تطوير الأداء وتقويمه للقيادات الإدارية

تطوير الأداء وتقويمه للقيادات الإدارية والموارد البشرية ركيزةً أساسية في الفكر الإداري الحديث

-----------------------------------------

المقدمة

الفصل الأول: تطوير الأداء وتقويمه للقيادات الإدارية

المبحث الأول: مهارات التخطيط الإستراتيجي وإعداد خطط العمل

المبحث الثاني: مهارات القيادة والقيادات وحل المشكلات واتخاذ القرارات

المبحث الثالث: إدارة الأزمات والصراعات

الفصل الثاني: الموارد البشرية ركيزةً أساسية في الفكر الإداري الحديث

المبحث الرابع: انعكاسات الفكر الإداري الحديث على إدارة الموارد البشرية

المبحث الخامس: الهيكل التنظيمي والاتجاهات الحديثة في تطويره

المبحث السادس: التوصيف الوظيفي والممارسة السليمة للوظائف

الجداول

الأشكال

المصادر والمراجع

-----------------------

المقدمة

مع نهاية القرن العشرين وبداية القرن الحادي والعشرين، اتخذت الإدارة مسارها العلمي نظاماً يُدرس، ونظريات تُدرس، وأسلوباً يتنامى ويتطور بسرعة فائقة، حتى أصبحت الإدارة في عصرنا الحاضر من أهم حقائق الحياة السياسية والاقتصادية والاجتماعية والمدنية والعسكرية، كما تُعد الانعكاس الصادق لأنماط السلوك عن الاتجاهات العامة وحركة التطور والتقدم لأي مجتمع، ولئن ظهرت (إدارة الأعمال) في عصر النهضة الصناعية، وشقت طريقها بقوة بفضل العديد من رواد الفكر الإداري، ما لبثت أن تبعتها العديد من الاتجاهات الحديثة في الإدارة واتخذت مساراً يتفق مع طبيعة بيئة الأعمال، وتعمل في مجالاتها المختلفة، ولم يعد مقبولاً أن تتطور قطاعات الأعمال وتنطلق في آفاق التقدم العلمي والتقني، والاستفادة من معطيات الإدارة الحديثة وتقنياتها، وتبقى قطاعات أخرى بعيدة عن علوم الإدارة وأساليبها المتقدمة.

والعنصر البشري هو البيئة الأساسية لأي منظمة، وعلى مدى العصور كان الاهتمام الرئيس للباحثين والممارسين في مجال الإدارة، هو البحث عن كيفية تعظيم الاستفادة من الموارد البشرية في تحقيق رفاهية الإنسان، فالإنسان هو نقطة البداية والنهاية، وهو المكون الأساس للمنظمة، وهو غايتها في النهاية، لذلك فإنه من المنطقي أن يكون العنصر البشري هو أحد المحاور الأساسية لتصحيح وتطوير أداء المنظمة أو الشركة، حيث إن مُصطلح الموارد لا ينطلق إلا على الأصول المادية التي تحقق الثروة أو تحقق إرادات، من خلال الاستخدام الجيد للموارد البشرية، وتعد جودة إدارة الموارد البشرية هي الركيزة الأساسية وراء أي عمل ناجح في جذب الموظفين المتميزين وضمان استمرارهم في العمل، ويمكن للشركة تحقيق هذا الهدف بمراعاة قضايا هامة، مثل توفير تطبيق معايير الصحة والسلامة في أماكن العمل، والاستثمار في تأهيل وتدريب الموارد البشرية، وإيجاد أنظمة للتحفيز لتطوير الأداء.

الفصل الأول: تطوير الأداء وتقويمه للقيادات الإدارية

=------------------------------------------=

المبحث الأول: مهارات التخطيط الاستراتيجي وإعداد خطط العمل

المبحث الثاني: مهارات القيادة والقيادات وحل المشكلات واتخاذ القرارات

المبحث الثالث: إدارة الأزمات والصراعات

--------------------------------------

المبحث الأول

مهارات التخطيط الإستراتيجي وإعداد خطط العمل

أولاً: حتمية تغيير النمط الحالي للتخطيط

اعتمدت كثير من منظماتنا ومؤسساتنا الوطنية، خاصة التابعة للقطاعين العام والحكومي، ولفترة طويلة على أنماط تقليدية بالية في التخطيط، منها الآتي:

1. تخطيط الفجوة

يُقصد به التخطيط لسد الفجوة الحالية بين الطلب والعرض أو جزء منها، فمثلاً إذا كان حجم الطلب لمدينة ما هو 500 ألف م3 مياه شرب يومياً، وكانت الطاقة الإنتاجية المتاحة لمحطات المياه 400 ألف م3، هنا يكون الفعل (هو التخطيط لزيادة طاقة الإنتاج)، يلي زيادة الطلب على السلعة أو الخدمة، فتخطيط الفجوة يلهث دائماً لسد العجز بين العرض والطلب، ولديه قرون استشعار فعالة يرصد بها الفجوة بين فترة قصيرة من معاناة العملاء، ليسدها بعد فترة ليست طويلة جداً من تلك المعاناة.

2. التخطيط بالأزمات

هنا تكون قرون الاستشعار قد فقدت حساسيتها ولم ترصد اتساع الفجوة، أو رصدتها ولكن المنظمة غير قادرة على سد الفجوة أو جزء منها لأسباب عديدة، منها عدم توافر الموارد، أو بسبب التأخر في سلم أولويات توزيع الموارد، لذلك تتحور الفجوة (المشكلة) إلى أزمة ملحة، ومع ارتفاع صياح العملاء واعتراضاتهم، في حالات الاحتكار خاصة، وتفاقم الأزمة وتشويه الصورة الذهنية للمنظمة، يستيقظ أصحاب القرار من سباتهم لتدبير الموارد، وتُعبأ الجهود على عجل لمواجهة الأزمة بعد حدوثها.

وغالباً ما تكون المواجهة غير فعالة وتمثل مُسكناً مؤقتاً وليست علاجاً نهائياً للأزمة، التي لا تلبث أن تنفجر فجأة في مكان آخر وبشكل آخر أكثر قوة... وهكذا.

ثانياً: البيئة الخارجية وحتمية التخطيط الإستراتيجي

اتسمت العقود الثلاثة الأخيرة بسرعة وحدة تغيرات البيئة الخارجية وعمقها للمنظمات الصناعية والخدمية على حد سواء، وظهور قضايا إستراتيجية عديدة، وعلى سبيل المثال لوحظ الآتي:

1. ظهور تكتلات اقتصادية قارية، وضعت معايير صارمة للتعامل معها، مثل شرط حصول الشركات على شهادة الأيزو (ISO) حتى يمكنها تصدير منتجاتها إلى أوروبا الموحدة.

2. توقع اشتعال المنافسة وضعف فرص بقاء المنظمات المعتمدة على أسواقها المحلية فقط، بل والشك في مدى قدرتها على ذلك.

3. تزايد دخول منافسين جدد نتيجة لانخفاض حواجز الدخول للعديد من الصناعات، ولارتفاع حواجز الخروج منها.

4. تزايد القوة التفاوضية للعملاء، بسبب الإفراط في الطاقات الإنتاجية وسيادة سوق المستهلك وتقلص سوق المنتج.

5. ظهور منظمات عملاقة متعددة الجنسيات، أزالت الحدود التجارية، وأسقطت أساليب الحماية للصناعات الوطنية، وفتحت، بل اخترقت الأسواق المحلية.

6. تسارع ثورة الاتصالات وتكنولوجيا تخزين وتحليل المعلومات.

7. ارتفاع معدل نمو التجارة الإلكترونية، حيث تبلغ في المتوسط 55% سنوياً، ما يعني تقلص دور أساليب التجارة التقليدية.

8. تعرض المنظمات للعديد من الأزمات الاقتصادية والتكنولوجية والبيئة النفسية، ومنها ما يتعلق بالمعلومات والاتصالات، وفداحة الخسائر المادية والبشرية والمعنوية المترتبة عليها، وتجاوز آثارها الحيز الزماني والمكاني للأزمة.

9. تعدد مجالات وأسس المنافسة، فالأولى لم تعد تقتصر على العملاء والأسواق، والثانية تجاوزت بكثير السعر والجودة والخدمة.

10. ارتفاع التكاليف الرأسمالية للمشروعات، وارتفاع أسعار الخامات ومستلزمات الإنتاج.

11. تزايد القوى التفاوضية للموردين الأكفاء، خاصة في ظل الاعتماد المتزايد على استيراد تكنولوجيا الإنتاج والخامات والمستلزمات.

12. ارتفاع معدل التطور التكنولوجي ومعدل التقادم الفني.

13. تعدد أذواق العملاء وسرعة تغيرها.

14. تزايد تهديدات المنتجات البديلة ومنافستها.

15. تقلص دورة حياة العديد من المنتجات.

16. نمو الوعي البيئي وجماعات حماية المستهلك.

17. اتساع تطبيق سياسة الاندماج وإنشاء المشروعات المشتركة.

18. العولمة والانفتاح الاقتصادي والخصخصة.

19. تطور تطبيقات الهندسة الوراثية.

20. اتساع ظاهرة الإصلاح السياسي والاقتصادي، وما يسفر عنها من نتائج.

ثالثاً: البيئة الداخلية وحتمية التخطيط الإستراتيجي

تعاني منظماتنا من العديد والعديد من المشكلات المزمنة التي تعوق سير العمل، منها:

1. غياب رؤية رسالة المنظمة، أو على الأقل اختلاف العاملين على محتواها وتعدد التفسيرات وتضاربها.

2. عدم اتفاق العاملين على أُسس المنافسة التي تعمل بموجبها المنظمة.

3. قصور القيادات الإدارية وضعفها، والتي ما زالت تُقصر مجالات المنافسة والخدمة على العملاء والأسواق، ولا ترى في أُسس المنافسة إلا السعر والجودة والخدمة.

4. تقادم السياسات والإجراءات وقواعد العمل وعدم تفعيلها أو غيابها.

5. غياب القضايا الإستراتيجية عن تفكير المخطط، مثل شدة المنافسة، وثورة المعلومات والاتصالات، وارتفاع معدل النمو، وارتفاع معدل التطور التكنولوجي والتقادم الفني، والتلوث البيئي، والتصحر، ونقص المياه... إلخ.

6. تراكم المشكلات عبر عقود من الزمن وتحولها إلى مشكلات مزمنة، ومنها المركزية، وغياب الأهداف، وتقادم إجراءات العمل وبطؤها، والأجور والحوافز، والتدريب وتقييم الأداء، والصيانة... إلخ.

7. قصور قاعدة البيانات والمعلومات وضعفها.

8. تكرار الأزمات وعدم التعلم من الأزمات التاريخية.

رابعاً: مفاهيم أساسية في التخطيط الإستراتيجي

1. وحدة الأعمال الإستراتيجية Strategic Business Unit (SBU)

وهي مصنع، أو خط إنتاج، أو وحدة إنتاجية أو مجموعة منها، أو مزيج من المنتجات/ الأسواق، لها رسالة وعملاء ومنافسين خاصين بها، ومحددين بدقة، أو تسهيلات إنتاجية مستقلة تُدار لا مركزياً.

2. محفظة الأعمال Business Portfolio

وهي مجموعة وحدات الأعمال الإستراتيجية العاملة بالمنظمة.

3. التخطيط الإستراتيجي Strategic Planning

هو إطار فكري شامل ومتكامل، تشارك فيه جميع المستويات الإدارية، لتحليل بيئة المنظمة، وتقييم قدراتها الذاتية، وصياغة رسالتها وأهدافها، واختيار الإستراتيجيات العامة والفرعية، ووضع السياسات والبرامج الزمنية والخطط والموازنات القادرة على تحقيق أهداف ورسالة المنظمة، في ظل افتراضات تخطيطية محددة.

4. الاستراتيجية العامة Corporate Strategy

هي المسار الرئيس الذي تسلكه المنظمة في الأجل الطويل، لتحقيق أهدافها الإستراتيجية ورسالتها.

5. الإدارة الإستراتيجية Strategic Management

هي عملية اتخاذ القرارات المتعلقة بتحديد اتجاه المنظمة، وصياغة وتنفيذ إستراتيجياتها، بما يحقق أهدافها ورسالتها.

وعلى ذلك يمكن القول أن

الإدارة الإستراتيجية = التخطيط الإستراتيجي + تنفيذ الإستراتيجية

خامساً: النموذج العام للتخطيط الإستراتيجي (نموذج George Steiner)

(اُنظر شكل نموذج G. Steiner)

تسعى جميع نماذج التخطيط الإستراتيجي إلى الإجابة عن ثلاثة أسئلة، كالآتي:

1. السؤال الأول: أين نحن الآن؟

وللإجابة عن هذا السؤال يجب إجراء تحليل الموقف Situation Analysis، مع توافر دليل للتخطيط لتوفير الكثير من الجهد والوقت، مسجل عليه رؤية ورسالة المنظمة وأهدافها الإستراتيجية الحالية وأهم إنجازاتها وإخفاقاتها، والبيانات والمعلومات المطلوبة لإجراء عملية التخطيط، ومصادر تلك البيانات والمعلومات، ودور الوظائف المختلفة في عملية التخطيط. 

حيث يتطلب تحليل الموقف إجراء أربعة أنشطة، هي:

أ. تحديد توقعات أصحاب المصالح من داخل المنظمة.

ب. تحديد توقعات أصحاب المصالح من خارج المنظمة.

ج. بناء قاعدة بيانات.

د. تحليل البيئة الخارجية والداخلية.

2. السؤال الثاني: إلى أين نسير؟

تتطلب الإجابة على هذا السؤال تحديد التوجه الإستراتيجي العام للمنظمة، من خلال تحليل مصفوفة سووت (SWOT)، بحيث يمكن صياغة رسالة المنظمة وأهدافها الإستراتيجية وسياساتها العامة التي تحكم عملية اتخاذ القرارات، ومن ثَم تعمل جميع هذه الوحدات معاً وبقوة وتناغم لتحقيق أهداف رسالة المنظمة.

3. السؤال الثالث: كيف نصل إلى هناك؟

تتطلب الإجابة على هذا السؤال وضع الخطط الإستراتيجية (طويلة الأجل)، والتكتيكية (متوسطة الأجل)، والتشغيلية  (قصيرة الأجل)، ومراجعتها خلال جميع مراحل التنفيذ، لتقييمها وتعديلها عند الضرورة.

سادساً: تحديد توقعات أصحاب المصالح

هناك أصحاب مصالح من داخل ومن خارج المنظمة، ويُقصد بالتوقعات، المنافع والآمال التي يسعى لتحقيقها والحصول عليها المتعاملون مع المنظمة، مثل المستثمرين والعملاء والموردين والحكومة، والعاملين بالمنظمة والمجتمع المحيط.

1. توقعات المستثمرون (الملاك ـ المساهمون ـ حملة الأسهم)

أ. عائد مجزي على رأس المال المستثمر.

ب. مخصصات مالية كافية.

ج. توزيع المخاطر.

د. سمعة طيبة.

هـ. النمو.

2. توقعات العملاء

أ. ثبات مستوى الجودة.

ب. سعر عادل.

ج. توافر السلعة أو الخدمة.

د. التحديث والتطوير.

هـ. سرعة التلبية.

و. خدمة متميزة.

3. توقعات العاملين

أ. نظم فعالة للأجور والحوافز.

ب. تنمية الخبرات.

ج. العدالة وحسن المعاملة.

د. خدمات اجتماعية وترفيهية وصحية وثقافية ورياضية.

هـ. المشاركة في حل المشكلات واتخاذ القرارات.

و. مسار وظيفي ناجح.

هذه التوقعات مثل مصدراً خصباً ورئيسياً لصياغة أهداف المنظمة، لا يمكن بأي حال من الأحوال تجاهلها.

سابعاً: تحليل البيئة الخارجية (تحديد الفرص والتهديدات)

1. الفرص المتاحة

هي أية مواقف أو اتجاهات أو تغيرات قائمة أو محتملة بالبيئة الخارجية، قد تؤدي إلى تدعيم الطلب على منتجات أو خدمات المنظمة، أو إلى تحسين مركزها التنافسي، وتساعدها على تحقيق أهدافها ورسالتها، وذلك إذا ما أحسن اقتناصها واستغلالها.

2. التهديدات المحتملة

هي أية مواقف أو اتجاهات أو تغيرات بالبيئة الخارجية تمثل خطراً قائماً أو محتملاً على الطلب على منتجات أو خدمات المنظمة، أو على مركزها التنافسي، أو تحد من قدرتها على تحقيق أهدافها ورسالتها، وذلك ما لم تنجح المنظمة في تجنبها أو تحييدها.

3. البيئة الخارجية للمنظمة

هي جميع العوامل غير الخاضعة لسيطرة الإدارة، وتشمل البيئة الاقتصادية، والتنافسية، والتكنولوجية، والسياسية، والاجتماعية، والثقافية، والقانونية، والتشريعية، والديموجرافية (السكانية)، والأيديولوجية. ويُلاحظ أنه عند تحليل البيئة الخارجية يجب صياغتها في صورة فرص أو تهديدات.

وفيما يلي بعض الأمثلة

أ. البيئة الاقتصادية

(1) نمو (تقلص) الطلب.

(2) رواج (كساد) اقتصادي.

(3) انخفاض (ارتفاع) تكلفة عناصر الإنتاج.

(4) انخفاض (ارتفاع) تكلفة الاقتراض.

(5) انفتاح (انغلاق) اقتصادي.

ب. البيئة التنافسية

(1) ضعف (شدة) المنافسة.

(2) خروج (دخول) منافسين.

(3) تعرض منافس لمشكلات حادة.

(4) اجتذاب المنافسون للعمالة الماهرة.

ج. البيئة التكنولوجية

(1) ثورة الاتصالات والمعلومات.

(2) نمو التجارة الإلكترونية.

(3) ظهور تكنولوجيا إنتاج جديدة.

(4) دورة حياة المنتج.

(5) مستوى التقدم التكنولوجي في المجتمع.

وبعد تحديد الفرص المتاحة والتهديدات المحتملة، يجب تقييمها لتحديد الأهمية النسبية لكل منها، وأيهما تحظى بأولوية قصوى، وأيهما يمكن إهمالها عند وضع الخطة الإستراتيجية.

ثامناً: تحليل البيئة الداخلية (تحديد مواطن القوة ومواطن الضعف)

1. مواطن القوة

هي القدرات الذاتية للمنظمة التي تميزها عن منافسيها، سواء كانت موارد وإمكانات مادية وبشرية، أو نظم عمل، ويمكن استخدامها بكفاءة وفعالية لاقتناص الفرص المتاحة، أو تجنب التهديدات المحتملة، بما يحقق أهداف ورسالة المنظمة.

2. مواطن الضعف

هي القيود وأوجه القصور والضعف الذاتية، سواء كانت في الموارد والإمكانيات المادية أو البشرية، أو نظم العمل المطبقة، يمكن أن تعوق المنظمة عن اقتناص الفرص المتاحة أو عن تجنب التهديدات المحتملة، وعن تحقيق أهدافها ورسالتها.

3. البيئة الداخلية للمنظمة

هي جميع العوامل الخاضعة لسيطرة الإدارة، مثل سياسات ونظم إجراءات وقواعد العمل المطبقة، والتسهيلات الإنتاجية المستخدمة، والموارد البشرية العاملة، وظروف العمل المادية، والمواد المستخدمة، والموارد المالية المتاحة، والعلاقات مع الغير.

ويُلاحظ أنه عند تحليل البيئة الداخلية، يجب صياغتها في صورة مواطن قوة أو مواطن ضعف، وفيما يلي بعض الأمثلة:

أ. نظم أجور وحوافز جاذبة (طاردة) للكفاءات البشرية المتميزة.

ب. إجراءات عمل حديثة (بيئة متقادمة).

ج. قوة (ضعف) المركز المالي.

د. آلات ومعدات حديثة (متقادمة).

هـ. مراكز بحوث حديثة (غير فعالة).

وبعد تحديد مواطن القوة ومواطن الضعف، يجب تقييمها لتحديد الأهمية النسبية لكل منها، وأي مواطن قوة يجب التركيز على استخدامها لاقتناص الفرص وتجنب التهديدات، لتحقيق مزايا تنافسية للمنظمة، وأي مواطن ضعف يجب معالجتها حتى لا تضيع الفرص أو تتفاقم التهديدات، والتقليل من آثارها السلبية أو تحويلها إلى نقاط قوة لصالح المنظمة.

تاسعاً: تحديد الاتجاه الإستراتيجي العام للمنظمة (التحليل الرباعي سووت SWOT)

(اُنظر شكل مصفوفة تحليل البيئة الخارجية SWOT Analysis)

1. هدف التحليل

دمج نتائج تحليل البيئة الخارجية (الفرص والتهديدات) مع نتائج تحليل القدرات الذاتية للمنظمة (مواطن القوة والضعف) في إطار واحد، لتحديد الاتجاه العام للمنظمة وإستراتيجتها المستقبلية.

2. مصفوفة تحليل البيئة الخارجية/ القدرات الذاتية

تهدف هذه المصفوفة إلى تحقيق التكيف بين أوجه القوة والضعف، والفرص والتهديدات، التي تواجه المنظمة، ويتطلب ذلك وضع جوانب القوة والضعف كافة ووضع احتمالات الفرص والتهديدات كافة، ثم إجراء عملية التمازج بين هذه الجوانب.

وتشمل المصفوفة أربع خلايا:

أ. خلية مواطن القوة/ الضعف S/O.

ب. خلية مواطن القوة/ التهديدات S/T.

ج. خلية مواطن الضعف/ الفرص W/O.

د. خلية مواطن الضعف والتهديدات W/T.

عاشراً: صياغة شبكة الأهداف

1. مفاهيم أساسية

أ. شبكة الأهداف

هي مجموعة الغايات التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها، وتشمل رسالتها وأهدافها الإستراتيجية والتكميلية والتشغيلية.

ب. الرسالة

هي مسوّغ وجود المنظمة في دنيا الأعمال، أو هي مجموعة عبارات تصيغها الإدارة العليا بما يعكس فلسفتها وقيمها وأولوياتها، والمجالات الأساسية للنشاط... إلخ.

ج. الأهداف الإستراتيجية

هي النتائج التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها في المدى الطويل (3 – 5 سنوات)، والتي تسهم في تحقيق رسالتها.

د. الأهداف التكتيكية

هي النتائج التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها في المدى المتوسط (1 - 3 وحتى خمس سنوات)، والتي تسهم في تحقيق أهدافها الإستراتيجية.

هـ. الأهداف التشغيلية

هي نتائج محددة بدقة تسعى المنظمة إلى تحقيقها خلال سنة على الأكثر، وتسهم في تحقيق أهدافها التكتيكية.

2. شروط صياغة الأهداف

هناك أربعة شروط أساسية لصياغة الأهداف، هي:

أ. أن يكون فعالاً

صياغة الهدف لا بد أن تبدأ بفعل، مثل إنتاج ـ نقل ـ توزيع ـ إصلاح ـ تركيب ـ حفر  ـ هدم ـ شحن ـ بيع ـ تخزين ـ صيانة... إلخ.

ب. أن يكون كمياً

بدون التحديد الكمي للهدف لا يمكن متابعة تنفيذه ومراقبته، ولا يمكن تقييم مدى تحقيق الهدف بدقة، ومن ثَم يصعب تحقيق العدالة عند تحديد المكافأة أو العقاب المستحق على الأداء.

ج. أن يكون موقوتاً

يجب تحقيق الهدف خلال إطار زمني محدد، حتى يمكن تفعيل الثواب والعقاب، والإطار الزمني يبدأ من كسر الساعة وحتى السنوات، مهما امتدت.

د. أن يحقق الهدف وفق شروط أو قيود محددة

حيث إن غياب الشروط أو القيود عند صياغة الأهداف قد يؤدي إلى حدوث ما لا يُحمد عُقباه نتيجة تركيز المنفذ فقط على تحقيق الرقم الكمي للهدف، دون أي اعتبارات أخرى.

3. مسؤولية صياغة شبكة الأهداف

أ. الإدارة العليا

ويقع على عاتقها مسوؤلية صياغة رسالة المنظمة وأهدافها الإستراتيجية، ووضع البرامج والخطط الإستراتيجية اللازمة لتحقيقها والإشراف عليها ومتابعة تنفيذها، وتقييم الأداء المتعلق بها.

ب. الإدارة الوسطى

ويقع على عاتقها مسؤولية صياغة الأهداف التكتيكية (متوسطة المدى) ووضع الخطط التكتيكية اللازمة لتحقيقها، والإشراف عليها ومتابعة تنفيذها، وتقييم الأداء المتعلق بها.

ج. الإدارة الإشرافية (التنفيذية)

ويقع على عاتقها مسؤولية صياغة الأهداف التشغيلية (قصيرة المدى) ووضع الخطط التشغيلية اللازمة لتحقيقها، والإشراف عليها ومتابعة تنفيذها، وتقييم الأداء المتعلق بها.

ومن أهم متطلبات نجاح التخطيط الإستراتيجي بالمنظمة هو مدى فعالية نظام التغذية العكسية بالمعلومات بين المستويات الإدارية الثلاث، من أعلى إلى أسفل، وبالعكس.

حادي عشر: إعداد خطة العمل

1. تعريف خطة العمل

هي وثيقة مكتوبة تصف الطريق المستقبلي لعمل ما، وتوضح مفهوم العمل وأهدافه، والموارد المختلفة المالية والبشرية اللازمة لتنفيذ العمل، وتصف كيفية الحصول على الموارد اللازمة، وتخبر القائم بالعمل بمعايير نجاح العمل.

2. أهمية خطة العمل

أ. تدفع إلى التفكير في العمل، واستعراض بعض الخيارات، وتحديد الفرص والأخطار، واختبار بعض الفرضيات الموضوعة.

ب. تساعد على تعرف الاحتياجات المالية للعمل.

ج. تُستعمل في الحصول على التمويل اللازم من البنوك والمستثمرين.

د. تُستخدم لإعلام المستخدمين والمستثمرين والآخرين حول الخطط الإستراتيجية الموضوعة.

هـ. تزود خطة العمل بعلاقات لمقارنة التقدم والأداء في العمل.

و. تمثل مدخل جديد لتجديد وتعديل الخطط بانتظام.

3. محتويات خطة العمل

تتضمن خطة العمل العديد من النماذج والأشكال والأحجام التي تُستخدم لبيان محتويات خطة العمل، كالآتي:

أ. خلاصة تتضمن النقاط الرئيسية لتخطيط العمل (1-2 صفحة).

ب. نظرة عامة، تكون مدخل إلى العمل.

ج. وصف المنتجات والخدمات المُقدمة.

د. نظرة عامة عن الصناعات والمنافسة التي يقع فيها مجال العمل.

هـ. إستراتيجية التسويق، والتي تلخص المنتج والتسعير وإستراتيجيات توزيع العمل.

و. وصف الإدارة والموارد البشرية القائمة بالعمل.

ز. خطة التنفيذ.

ح. الخطة المالية، والتي تتضمن الميزانيات الأولية والبيانات والإيرادات وبيانات السيولة النقدية.

وبصفة عامة، فليس هناك قاعدة لحجم وثيقة العمل، ولكن يتم التوصية بأن يراوح حجمها بين (10-25 صفحة).

4. نموذج لمكونات خطة العمل

أ. صفحة العنوان ـ الخلاصة التنفيذية ـ قائمة المحتويات.

ب. طبيعة نشاط العمل ـ الشركة ـ الإدارة ـ المنتج ـ السوق ـ حجم السوق ـ المنافسة ـ خطة المبيعات.

ج. توقع حجم المبيعات.

د. مصادر معلومات السوق.

هـ. تطوير المنتج ـ الإنتاج ـ تكلفة المنتج ـ إجمالي الربح.

و. المتطلبات المالية.

ز. بيانات الدخل الأولية.

ح. تقديرات السيولة النقدية.

5. نموذج تصميم خطة العمل

أ. الخلاصة التنفيذية

(1) يتم تصميمها لإعطاء انطباع جيد، حيث إن الانطباع الأولي حتى لو كان سيئاً، فإنه سيصعب تغييره لاحقاً.

(2) يجب أن تستحوذ الخلاصة على انتباه القارئ.

(3) لا يُفترض أن تتعدى الخلاصة عن الصفحة الواحدة.

(4) يجب عدم احتواء الخلاصة على كل الوقائع، وإنما موجز لأكثر النقاط المهمة.

(5) يتم كتابة الخلاصة بعد إتمام كل شيء في تصميم خطة العمل.

ب. الخلفية

(1) لا بد من تحديد الصورة، وذلك من خلال التعريف بوضع المنظمة/ العمل.

(2) إذا كان المشروع جيداً، يمكن إعطاء نُبذة عن السوق أو الخدمة، وكيفية تطورها، واتجاه العمل.

(3) تقديم إجابة عن ماذا تفعل المنظمة؟ هل لديها موردون أو عملاء أو موظفون أساسيون؟ ما هي عدد الأسواق أو المصانع التي تمتلكها؟ وما هو حجمها ـ مبيعاتها ـ أرباحها ـ موظفوها؟.

(4) إذا كانت المنظمة منشأة حديثاً وتفتقر إلى التاريخ التجاري، لا بد من وجود بعض الخلفية للسوق والمنافسين وفريق العمل.

(5) إذا كانت هناك بعض المشكلات في التشغيل، فيجب تفسير كيف حدثت؟ وما تم عمله؟ وكيفية الحل؟.

ج. الأفراد

(1) عمل تقديم عن الرئيس وبقية الأفراد الذين يديرون المنظمة.

(2) أظهرت الأبحاث أن فريق الإدارة هو العنصر الأكثر أهمية للمستثمرين في تقييم الاقتراح.

(3) إذا كان تشكيل الفريق غير متوازن، يُفترض مواجهة المسألة في التصميم.

(4) عرض المهارات التي يمتلكها فريق العمل.

(5) وضع معلومات خلفية عن كل عضو في فريق الإدارة الرئيسي.

(6) إظهار الهيكل التنظيمي.

(7) إيضاح قدرة العمل للمنظمة.

(8) إظهار كيف تعمل المنظمة، وشرح سبب ملائمتها.

(9) الكشف عن فريق العمل القادر على معالجة المسائل اليومية، دون أن يساعده أحد.

د. أهمية عمل مخطط تمهيدي للعمل/ المنظمة.

هـ. الدراسة الجيدة للسوق.

و. خلاصة العمل.

ز. المقترحات.

ح. المخاطر (تحديدها ـ طرق معالجتها).

6. جدول التخطيط Planning Table

(اُنظر شكل نموذج جدول التخطيط)

تصميم جدول يساعد في تنظيم خطة العمل، يتضمن الموضوعات التالية:

أ. اسم النشاط أو العمل المطلوب أدائه.

ب. وصف النشاط/ العمل.

ج. المدة الكلية للنشاط (يوم ـ شهر ـ سنة).

د. موعد البدء في العمل (البداية).

هـ. الموعد المتوقع لانتهاء العمل.

و. الموارد التي يتطلبها العمل (مواد خام ـ أجهزة ـ معدات).

ز. الأفراد الذين سيتم العمل معهم لإكمال العمل.

ح. الأنشطة السابقة/ اللاحقة.

ط. التكلفة التقريبية.

المبحث الثاني

مهارات القيادة والقيادات وحل المشكلات واتخاذ القرارات

--------------------------------------------------------------------

تُعرف القيادة بأنها القدرة على التأثير على الآخرين وتوجيه سلوكهم لتحقيق أهداف مشتركة، فهي إذن مسؤولية تجاه المجموعة المقودة للوصول إلى الأهداف المرسومة. 

أو هي ممارسة التأثير الاجتماعي لشخص ما بحيث يُصبح قادراً على تطويع معونة الآخرين ودعمهم لإنجاز هدف عام، أو هي ابتكار طريقة لجعل الأفراد يشاركون في صنع شيء فوق العادة، فهي أمر حيوي كمدير في صناعة النجاح. أما القائد فهو الشخص الذي يستخدم نفوذه وقوته ليؤثر على سلوك الأفراد حوله وتوجهاتهم لإنجاز أهداف محدودة.

أولاً: أهمية القيادة ومتطلباتها

1. أهمية القيادة

لا بد للشركات من قيادة تنظيم شؤونها، وتُقيم العدل بينها، وعليه فأهمية القيادة تكمن في الآتي:

أ. أنها حلقة الوصل بين العاملين وبين خطط المؤسسة وتصوراتها المستقبلية.

ب. هي البوتقة التي تنصهر داخلها المفاهيم كافة والإستراتيجيات والسياسات.

ج. تدعيم القوى الإيجابية في المؤسسة وتقليص الجوانب السلبية قدر الإمكان.

د. السيطرة على مشكلات العمل وحلها، وحسم الخلافات كافة والترجيح بين الأداء.

هـ. رعاية الأفراد وتنميتهم وتدريبهم بوصفهم أهم مورد للمؤسسة.

و. القائد هو القدوة.

ز. مواكبة المتغيرات المحيطة وتوظيفها لخدمة المؤسسة.

ح. تسهل للمؤسسة تحقيق الأهداف المرسومة.

2. متطلبات القيادة وعناصرها

أ. متطلبات القيادة

(1) التأثير: وهو القدرة على إحداث تغيير ما، أو إيجاد قناعة ما.

(2) النفوذ: هو القدرة على إحداث أمر ما أو منعه، وهو مرتبط بالقدرات الذاتية وليس بالمركز الوظيفي.

(3) السلطة القانونية: وهي الحق المُعطى للقائد في أن يتصرف ويُطاع.

ب. عناصر القيادة

(1) وجود مجموعة من الأفراد.

(2) الاتفاق على أهداف للمجموعة تسعى للوصول إليها.

(3) وجود قائد مع المجموعة ذي تأثير وفكر إداري، وقرار صائب، وقدرة على التأثير الإيجابي في سلوك المجموعة.

ج. الفرق بين القيادة والإدارة

الحديث عن القيادة قديم قدم التاريخ، بينما الحديث عن الإدارة لم يبدأ إلا في العقود الأخيرة من القرن التاسع عشر، ومع ذلك فالقيادة فرع من علم الإدارة.

وفيما يلي الفروق الجوهرية بينهما

(1) تركز الإدارة على: التخطيط، والتنظيم، والتوجيه، والإشراف، والرقابة.

(2) تركز القيادة على: تحديد الاتجاه والرؤية، حشد القوى تحت هذه الرؤية، والتحفيز وشحذ الهمم.

(3) تركز القيادة على العاطفة، بينما الإدارة فتركز على المنطق.

(4) تهتم القيادة بالكليات، بينما تهتم الإدارة بالجزئيات والتفاصيل.

(5) القيادة لديها القدرة على التأثير على الآخرين، بينما الإدارة تعتمد أن لديها سلطة وموظفين.

(6) القيادة تبحث عن طرق أخرى لتحقيق الأهداف، بينما الإدارة تركز على تحقيق الأهداف بالطرق التقليدية المُتبعة.

(7) يشترك كل من القيادة والإدارة في تحديد الهدف، وخلق الجو المناسب لتحقيقه، ثم التأكد من إنجاز المطلوب وفق معايير وأُسس معينة.

د. نظريات القيادة

(1) نظرية القيادة الوظيفية

(أ) تقوم بدراسة مهام ووظائف القيادة والمعايير المتصلة بها.

(ب) تهتم بتوزيع المسؤوليات ومهام القيادة (التوجيه ـ اتخاذ القرارات ـ التخطيط ـ التنسيق).

(2) النظرية الموقفية

(أ) تربط السلوك القيادي بالموقف والأحوال المحيطة، فمن يصلح للقيادة في مرحلة، قد لا يكون مناسباً لمرحلة أخرى وأحوال مغايرة.

(ب) تحكم هذه النظرية عناصر هي (سمات القائد ـ سمات الأتباع ـ سمات الموقف وطبيعة الحالة).

(3) النظرية السماتية/ الخصائصية

(أ) تركز على شخص القائد وخصائصه، وتختلف المعايير في تحديد هذه الخصائص من مجتمع لآخر.

(ب) هناك خمسة أنواع للسمات القيادية، هي:

• السمات الجسمية (كالصحة ـ الطول ـ العرض).

• السمات المعرفية (الذكاء ـ الثقافة ـ استشراف المستقبل).

• السمات الاجتماعية (فن التعامل ـ كسب الآخرين ـ حسم الاتصال).

• السمات الانفعالية (النضج الانفعالي ـ ضبط النفس).

• السمات الشكلية (جمال المظهر ـ الذوق العام).

(4) النظرية التفاعلية/ التكاملية

(أ) هي عملية تفاعل اجتماعي تركز على أبعاد، منها السمات، وعناصر الموقف، وخصائص المنظمة المُراد قيادتها.

(ب) تطرح معياراً أساسياً يتمحور حول قدرة العائد على التفاعل مع عناصر الأهداف المنشودة بنجاح وفاعلية.

(5) النظرية الإلهامية

تقوم على فرضية القائد الملهم.

(6) النظرية التبادلية

وتقوم على أساس عملية تبادل بين القائد والأتباع، حيث يوضح لهم القائد المطلوب منهم ويتعاطف معهم، ويتبع القائد أسلوب الإدارة باستثناء التدخل عند الضرورة.

(7) نظريات القيادة مركزية المبادئ

(أ) تعمل لتحقيق الكفاءة والفاعلية بعدل ورفق.

(ب) تُعمق الإحساس بالمعاني والمقاصد السامية من وراء العمل.

(ج) تجمع بين تحقيق أهداف المؤسسة وأهداف الأفراد.

هـ. السمات السبعة الحيوية لنجاح المدير/ القائد

(1) القادة لديهم قدر كبير من أخلاق عالية.

(2) القادة مسؤولون.

(3) القادة يمكنهم التعامل مع الأزمات بكفاءة.

(4) القادة يمكنهم التعامل مع النزاعات بكفاءة.

(5) القادة لديهم رؤية ويمكنهم تحقيقها على أرض الواقع.

(6) القادة يعرفون كيف يحفزون الآخرين.

(7) القادة لديهم أنماط سلوك جيدة وواضحة.

ثانياً: أنماط القيادة

1. من حيث المصدر

أ. قيادة رسمية.

ب. قيادة غير رسمية.

2. من حيث السلوك القيادي

أ. القائد السلبي (المنسحب).

ب. القائد الرسمي (العلمي).

ج. القائد الاجتماعي (المتعاطف).

د. القائد المتأرجح.

هـ. القائد الجماعي (المتكامل).

3. من حيث نظرية النُظم الإدارية

أ. القيادة المستغلة (المتسلطة).

ب. القيادة الجماعية (المتسارعة).

ج. القيادة المتسلطة العادلة.

د. القيادة الاستشارية.

4. من حيث نظرية التفاعل والكفاءة

أ. القائد الانسحابي.

ب. القائد المجامل.

ج. القائد الإنتاجي (أوتوقراطي).

د. القائد الوسطي (الموفق).

هـ. القائد الروتيني (البيروقراطي).

و. القائد التطويري (المُنمي).

ز. القائد الأوتوقراطي العادل.

ح. القائد الإداري (المتكامل).

5. من حيث نظرية التوجيه والدعم

أ. القائد الموجه.

ب. القائد المساند.

ج. القائد المفوض.

د. القائد الرئيس.

6. من حيث الأساليب

أ. القيادة التسلطية الاستبدادية.

ب. القيادة الشورية.

ج. القيادة الحرة الفوضوية.

ثالثاً: واجبات القيادة

1. تحويل أهداف المجموعة إلى نتائج وإنجازات.

2. حفز الأفراد ودفعهم لتحقيق أهداف المؤسسة وأهدافهم الشخصية.

3. قابلية التعامل مع المتغيرات والمؤثرات ذات المساس المباشر وغير المباشر بالمؤسسة والأفراد.

4. استشراق المستقبل والتخطيط له، فيما يتعلق بالمؤسسة وأهدافها وخططها وأفرادها.

5. دعم عناصر وظائف الإدارة الأربعة.

6. إعداد جيل جديد من قادة المستقبل.

7. الجرأة والتحدي لتبني الأفكار والأساليب والتغييرات التي تصب في صالح المؤسسة.

8. واجبات القائد وحقوقه، وتتمثل في الآتي

أ. الواجبات

(1) اتخاذ الاحتياطات اللازمة لأمن الأفراد والعمل.

(2) تقسيم العمل بحيث يتناسب مع قدرات العاملين ويحقق الأهداف المرسومة.

(3) تطهير الأفراد من عناصر الفتنة والتخاذل.

(4) العدل بين الأفراد في المعاملة، وإسداء النُصح لهم دوماً.

(5) المشاورة المستمرة.

(6) إشاعة ثقافة الحوار، وتقبل الرأي الآخر عند الأفراد.

(7) إعداد قادة المستقبل.

ب. الحقوق

(1) الطاعة له بالمعروف.

(2) مناصرته وتأييده والدعاء له.

(3) مناصحته وتسديد رأيه.

(4) الالتزام برأيه النهائي.

(5) الالتزام بإنجاح فريق العمل الذي كونه.

9. اكتشاف العناصر القيادية

تمر هذه العملية بستة مراحل أساسية كالآتي:

أ, مرحلة التنقيب

تحديد مجموعة من الأشخاص ودراسة واقعهم من النواحي كافة.

ب. مرحلة التجريب

اختبار وتمحيص المجموعة المختارة في المرحلة السابقة، بحيث تكون تحت المراقبة والملاحظة، من خلال الممارسات اليومية والمواقف المختلفة، ومن خلال اختيار القدرات الإنسانية والذهنية والفنية لديهم.

ج. مرحلة التقييم

يتم تقييم المجموعة بناءً على معايير محددة سابقاً، حيث يُكتشف فيها جوانب القصور والتميز والتفاوت في القدرات.

د. مرحلة التأهيل

بعد دراسة جوانب القصور والضعف في الشخصيات، وبناءً عليه تُحدد الاحتياجات التدريبية حسبما تقتضيه الحاجة لعمله، ويختار لهذه البرامج المدربون ذوي الخبرات والتجربة والإبداع.

هـ. مرحلة التكليف

بعد التدريب والتأهيل، يُختار مجموعة منهم في مواقع قيادية متفاوتة المستوى والأهمية لفترات معينة، لوضع الجميع على محك التجربة.

و. مرحلة التمكين

بعد أن تأخذ هذه العناصر فرصتها، من حيث الممارسة والتجربة، تتضح المعالم الأساسية للشخصية القيادية لكل واحد منهم، ثم تفويض المهام لهم حسب قابليتهم لها ومناسبتها لهم.

10. فنون القيادة

أ. فن إصدار الأوامر.

ب. فن الاتصال.

ج. فن التأنيب.

د. فن معالجة الغضب.

هـ. فن المكافآت والتشجيع.

و. فن المراقبة.

ز. فن التعاون مع القادة الآخرين.

رابعاً: صفات القائد ومهاراته

1. صفات القادة الملتزمين بالمبادئ

أ. يتعلمون باستمرار.

ب. يسارعون إلى تقديم الخدمات.

ج. يشعرون بالحمل الثقيل بالمسؤولية.

د. يشعون طاقة إيجابية.

هـ. يثقون بالآخرين.

و. يعيشون حياة متوازنة.

ز. يرون الحياة كمغامرة.

ح. متكاملون مع غيرهم.

ط. يدربون أنفسهم على إنكار الذات.

2. العادات السبع للقادة الإداريين

أ. أن يكون مختاراً لاستجابته.

ب. أن تكون غايته واضحة حينما يبدأ بعمل ما.

ج. ترتيب الأشياء طبقاً لأولوياتها.

د. أن يفكر على أساس الطرفين الرابحين.

هـ. اسع أولاً لأن تفهم، ثم اسع إلى أن تُفهم.

و. اجعل العمل شراكة مع الآخرين.

ز. اشحذ قدراتك.

خامساً: مشاكل ضعف القيادة

يُقصد بضعف القيادة، ضعف التأثير في سلوك مجموعة بشرية لتحقيق هدف محدد، نتيجة الآتي:

1. انعدام الانضباط.

2. التردد والخوف من التوجيه.

3. ضعف مستوى الطاعة.

4. عدم تحقيق الأهداف بدرجة مقبولة.

5. بقاء الصفات السلبية.

6. ضعف التفاعل مع أنشطة المؤسسة.

7. عدم الاستماع لوجهات نظر الآخرين.

سادساً: حل المشكلات واتخاذ القرارات

1. معنى القرار

هو الاختيار بين عدة بدائل مطروحة، بغرض تحقيق هدف أو عدة أهداف معينة، وبذلك يتضح أن العناصر التي يتكون منها القرار تشمل:

أ. عملية الاختيار.

ب. وجود بديلين على الأقل.

ج. وجود هدف أو عدة أهداف.

أما عملية الاختيار فهي أمر ضروري لعملية اتخاذ القرار، غير أن حرية الاختيار بين البدائل تعد عملية نسبية، فليس هناك حرية مطلقة للاختيار، إذ غالباً ما يجري الاختيار في ظل العديد من القيود.

2. أسباب اتخاذ القرار

يكمن السبب الرئيس في اتخاذ القرارات في ندرة الموارد وعدم كفايتها للوفاء بمختلف الرغبات والحاجات، مع وجود أكثر من بديل لإشباع هذه الرغبات والحاجات بدرجات متفاوتة، الأمر الذي يتطلب ضرورة المفاضلة بين البدائل لاختيار البديل الذي يحقق الأفضل أو أحسن عائد لهذه المشكلة، ويزداد الأمر تعقيداً عندما يوجد عدد كبير من الأفراد وعدد كبير من البدائل.

ومن الأهمية بمكان أن نميز بين القرار الجيد والنتيجة الجيدة، إذ لا يعني اتخاذ قرار جيد أن تكون النتيجة جيدة، فالقرارات المنطقية لا يمكن أن نتوقع أن تحمينا من الحظ السيئ.

3. أنواع القرارات (اُنظر شكل أنواع القرارات)

أ. حسب الهدف منها

(1) قرارات إستراتيجية.

(2) قرارات تكتيكية.

(3) قرارات تشغيلية.

ب. حسب طبيعة المشكلة

(1) قرارات مدمجة.

(2) قرارات مفاجئة.

ج. حسب مجال الاهتمام

(1) قرارات اقتصادية.

(2) قرارات سياسية.

(3) قرارات عسكرية.

(4) قرارات اجتماعية.

د. حسب جهة الإصدار

(1) قرارات تنظيمية.

(2) قرارات شخصية.

هـ. حسب أهميتها

(1) قرارات أساسية.

(2) قرارات روتينية.

4. طرق اتخاذ القرارات

هناك طريقتان أساسيتان لاتخاذ القرارات، الأولى هي الاعتماد على خبرة الماضي، والثانية هي تطبيق الطريقة العملية.

أ. الاعتماد على خبرة الماضي

تقوم هذه الطريقة على أساس تراكم الخبرات السابقة، من حيث التصدي والتعرض لمواقف مشابهة ومشكلات متنوعة، والتقييم المستمر للقرارات المتخذة، ونتائج اتخاذ القرارات، ودراسة المعلومات المرتدة.

ب. الطريقة العملية

تقوم هذه الطريقة على عدد من الخطوات المتفق عليها، تمثل عملية اتخاذ القرارات من خلال مراحل مختلفة، تمثل خطوات متتابعة ومترابطة ومتداخلة في التطبيق العملي.

سابعاً: مراحل اتخاذ القرارات وأهم العوامل المؤثرة فيها (اُنظر شكل مراحل اتخاذ القرارات)

هناك ثمانية مراحل رئيسة قبل اتخاذ القرارات، تتمثل في الآتي:

• تحديد المشكلة أو الهدف.

• جمع البيانات.

• تحليل البيانات.

• تحديد البدائل الممكنة.

• تقييم البدائل.

• اختيار البديل الأنسب (القرار).

• تنفيذ القرار.

• المتابعة والتقييم.

1. تحديد المشكلة أو الهدف

وتمثل هذه المرحلة أهم مراحل اتخاذ القرار، فالتشخيص الخاطئ للمشكلة سيؤدي إلى اتخاذ قرار خاطئ، وكذلك تتطلب هذه المرحلة تحديد الهدف المراد الوصول إليه، والذي يمثل نتيجة مرغوباً في تحقيقها، معبراً عنها في صورة كمية ونوعية وزمنية. ويتطلب تعريف المشكلة على نحو صحيح، وضرورة التفرقة ما بين الظواهر والأسباب الحقيقية للمشكلة، فقد تختلط هذه الأمور إلى درجة يصعب معها التفرقة بينها، وكذلك يفيد في تشخيص المشكلة ما يُسمى بالعنصر الحيوي أو العنصر الحاكم، حيث إن معرفته تقلل كثيراً من المجهودات الذهنية والعصبية في اتخاذ القرارات. فالخلاصة أن تحديد المشكلة تحديداً صحيحاً واضحاً يُعد نصف الحل.

2. جمع البيانات

يترتب على تشخيص المشكلة تحديد شكلها النهائي، هل هي مشكلة عادية أو بسيطة أو متكررة الحدوث، أم أنها مشكلة غير عادية  طارئة أو خاصة أو مُعقدة أو مركبة، وهذا يتطلب بدوره تحديد نوع القرارات المطلوبة لحلها، هل هو قرار نهائي أم مؤقت؟ أم مرحلي يستتبعه اتخاذ قرارات فرعية أخرى؟. وفي ضوء هذا يبدأ المدير بتحديد أنواع البيانات المطلوبة ومصادرها، وهنا يجب التأكيد على عدم الاستغراق في تجميع البيانات، ويجب أن يكون هناك إحساس بكمية ونوعية البيانات.

3. تحليل البيانات

يبدأ متخذ القرار في هذه المرحلة بتحليل البيانات التي سبق جمعها، فيقوم بدراسة الأسباب المحتملة التي أدت إلى حدوث المشكلة، ويفحص العلاقات بين هذه الأسباب حتى يصل إلى الأسباب الحقيقية التي أدت إلى عدم التمكن من بلوغ الأهداف السابق تحديدها، وقد تكتشف أسباب المشكلة بسهولة، وقد يصعب هذا الأمر في العديد من الحالات بسبب اختفاء بعض الأسباب وعدم ظهورها، أو لتداخل وتشابك بعضها البعض.

وهناك عدة طرق لتحليل البيانات من حيث الأسباب والمؤثرات، سنتناول منها مخطط (كاروا إيتسيكاوا) مخطط السمكة (اُنظر شكل مخطط هيكل السمكة)، وهو عبارة عن تقنية تخطيطية والتي يمكن أن تُستخدم في التفريق للتمييز بشكل تخطيطي بين الأسباب طبقاً لمستواها من الأهمية أو التفضيل، بوصفه نتيجة معطاة، حيث ابتكر تخطيط هيكل السمكة، واستخدم عام 1943، للمساعدة في شرح مجموعة معقدة من العوامل، والتي يمكن أن تتعلق بالمساعدة على تفهم المشكلة من خلال الخطوات الأساسية الآتية:

أ. شرح الغرض من الاجتماع، ثم التمييز وتوضيح الحالة، والموافقة على المشكلة والأثر الذي سيحدث.

ب. يوضع على لوحة عرض بيضاء، حتى يتمكن كل شخص من رؤيته، مع رسم صندوق يحتوي على المشكلة أو التأثير، على الجانب الأيمن من التخطيط في عمود أفقي.

ج. عقد جلسة عصف ذهني تُستعمل فيها البنود (المنتج ـ الخدمة ـ السعر ـ السياسات ـ العمليات ـ الإجراءات ـ البنود المرتبطة بالمصنع ـ القضايا المؤثرة).

د. تمييز الأسباب الرئيسة التي تسهم في التأثير، ثم دراستها (تحليل السبب الجذري).

هـ. تحديد الأسباب الرئيسة والعلاقة مع الفروع الثانوية (الأسباب الفرعية للتخطيط).

و. تمييز عوامل معينة أخرى قد تكون ضمن أسباب الأثر.

ز. تمييز المستويات الأكثر تفصيلاً.

ح. تحليل الرسم.

وبذلك يكون معنى تحليل السبب الجذري، هو بناء يتم خطوة فخطوة للتقنية مع أعراضها فقط، بغرض الكشف عن ماذا حدث؟ ولماذا حدث؟ وما يمكن عمله لمنع المشكلة من الحدوث ثانية؟.

4. إزالة أسباب المشكلة (دورة ديمينج) 

(اُنظر شكل دورة ديمينج)

يكون حل المشكلات بواسطة (دورة ديمينج)، والتي تُعد نموذجاً للتحسين المستمر والتعلم من خلال أربعة مراحل (خطط ـ انجز ـ ادرس ـ نفذ)، وتُسمى بعجلة أو لولب أو دورة ديمينج للتحسين المستمر، وتتمثل فوائد هذه الدورة في الآتي

أ. الإدارة اليومية الروتينية للفرد أو الفريق.

ب. تساعد على عملية حل المشكلات.

ج. تساعد على إدارة المشروعات.

د. التطوير المستمر في الموارد البشرية والمنتج الجديد والموردين.

وتُفسر الأجزاء الأربعة بدورة ديمينج للآتي:

• خطط: خطط إلى الأمام للتغيير (حلل وتنبأ بالنتائج).

• انجز: نفذ الخطة.

• ادرس: دقق وراجع وادرس النتائج.

• نفذ: اتخذ من التنفيذ معياراً أو حسن العملية.

5. تحديد البدائل الممكنة

يساعد تحديد الأسباب التي أدت إلى حدوث المشكلة على التعرف على البدائل أو الحلول الممكنة للمشكلة، والبديل هو الطريق أو الأسلوب الذي يمكن إتباعه لتحقيق نتيجة مرغوبة أو خطة إصلاحية يُراد تطبيقها، للوصول إلى هدف معين. ويُشترط في هذه المرحلة وجود بديلين على الأقل يصلحان لبلوغ الهدف، ولكن بدرجات متفاوتة وشروط معينة.

6. تقييم البدائل (اُنظر شكل معايير تقييم البدائل)

في هذه المرحلة مقارنة البدائل وتقييمها، وذلك في ضوء المعلومات المحددة في المرحلة السابقة، من حيث مزايا وعيوب كل بديل، وتكاليفه، ونتائجه المتوقعة، ويجري تقييم كل بديل حسب المعايير التالية:

أ. توافقه مع أهداف المنظمة وسياستها ومواردها.

ب. الأهداف التي يحققها.

ج. المكاسب التي يحققها.

د. درجة المخاطر التي يحملها.

هـ. كفاءة البديل.

و. توافقه مع ظروف البيئة الخارجية وعاملي الوقت والسرعة.

7. اختيار البديل الأنسب (القرار)

يجري في هذه المرحلة اختيار أحد البدائل التي تسهم بصورة فعالة وبكفاءة في حل المشكلة وتحقيق الهدف.

8. تنفيذ القرار

القرار الجيد يجب أن يكون قابلاً للتطبيق، وتتوقف درجة جودة القرار على الآتي:

أ. حجم البيانات المتاحة لمتخذ القرار ومدى دقتها.

ب. القدرة على تحليل البيانات واستخلاص النتائج.

ج. القدرة على التنبؤ.

د. مهارة وخبرة الشخص متخذ القرار.

هـ. مشاركة الجهات الأخرى المساعدة.

و. التوقيت المناسب لاتخاذ القرار.

9. المتابعة والتقييم

يجب متابعة القرارات الإدارية بعد تنفيذها، والحصول على تقارير عن النتائج النهائية والآثار المترتبة على التنفيذ.

ثامناً: اتخاذ القرارات Decision Making

هي عملية عقلية تؤدي إلى اختيار بديل أمثل من البدائل المطروحة، وينتج عنه الاختيار النهائي الذي قد يكون عملاً أو رأياً ما، أو هي عملية تفكير قد تكون منطقية أو غير منطقية، مستندة إلى فرضيات محددة واضحة أو ضمنية غير محددة.

1. خطوات اتخاذ القرارات المنطقية

أ. حدد القرار الذي يجب اتخاذه والغرض منه.

ب. اجمع المعلومات التي ستساعدك على كسب فهم أكبر لطبيعة القرار الذي تود اتخاذه.

ج. حدد المعايير التي ستستخدمها في اتخاذ القرار.

د. اوزن معايير التقييم محدداً أيها أكثر أهمية وأيها أقل.

هـ. قم بعملية عصف ذ هني لتحديد بدائل القرار.

و. اجمع معلومات حول البدائل.

ز. قيم نسبة كل بديل في ضوء المعايير المحددة سابقاً.

ح. اختيار البديل الأفضل.

ط. حدد الآثار الجانبية للبديل، وقم بإعداد الإستراتيجيات اللازمة، مع الاستعداد بخطط الطوارئ.

ي. قيم نتيجة قرارك وخطوات العمل.

2. العوامل المؤثرة في اتخاذ القرارات (اُنظر شكل العوامل المؤثرة في اتخاذ القرارات)

أ. عوامل البيئة الخارجية للمنظمة، وتشمل:

(1) الظروف الاقتصادية.

(2) الظروف السياسية.

(3) الظروف القانونية.

(4) الظروف الثقافية.

(5) الظروف التكنولوجية.

(6) عوامل البيئة الخاصة، مثل (المنافسة ـ الموردون ـ الوسطاء ـ الموزعون ـ العملاء... إلخ).

ب. عوامل البيئة الداخلية للمنظمة، وتشمل:

(1) شكل وحجم المنظمة.

(2) نُظم التخطيط والرقابة.

(3) الحوافز.

(4) الإمكانات المتاحة والإمكانات التسويقية.

(5) درجة التأكد.

(6) عامل الوقت.

3. أنماط اتخاذ القرارات

أ. أن يتخذ الرئيس القرار بمفرده.

ب. أن يعرض الرئيس الموقف على زملائه ومرؤوسيه، ويتخذ القرار بشكل جماعي.

ج. أن يترك لمرؤوسيه سلطة اتخاذ القرار، ثم يقوم بمتابعة نتائج تنفيذه.

المبحث الثالث

إدارة الأزمات والصراعات

أولاً: تعريفات مهمة بإدارة الأزمات

1. مفهوم الأزمة Crisis

عبارة عن خلل يؤثر تأثيراً مادياً على النظام كله، كما أنه يهدد الافتراضات الرئيسة التي يقوم عليها النظام، وعليه يتطلب الأمر وجود شرطين على الأقل لوجود الأزمة:

أ. الشرط الأول: أن يتعرض النظام كله للتأثير الشديد.

ب. الشرط الثاني: تصبح الافتراضات والمسلمات التي يؤمن بها أعضاء المنظمة موضعاً للتحدي.

2. الواقعة Andcident

هي شيء حدث وانتهى أثره، وهي خلل في مكون أو وحدة نظام فرعي من نظام أكبر، مثل حدوث تهديد لنظام الفاعل بأكمله، خاصة وقد تم إصلاح العطل.

3. الصراع Conflict

حدوث شيء يترتب عليه تعرض الهيكل المعنوي للنظام للخلل أو الاضطراب.

4. أبعاد الأزمة

أ. الأزمة تهدد شرعية النشاط الكلي لجميع المنظمات، وتؤدي إلى خلل في الإدراك.

ب. قد تؤدي الأزمة الكبرى إلى زعزعة الرسالة.

ج. تؤدي الأزمة إلى إحداث تأثير على حياة الأفراد وبث الاضطرابات في حياتهم.

5. المدخل الإداري في إدارة الأزمات

عند تناول مفهوم الأزمة، نجد أنفسنا بصدد ثلاث مجموعات متميزة:

أ. المجموعة الأولى: تعتنق وجهة نظر تاريخية واجتماعية، فهم ينظرون للأزمات كنتيجة لعملية تراكمية، وأن الأزمات تُعد شيئاً طبيعياً، حيث إنها تنتج عند تعقد التكنولوجيا التي تستخدمها.

ب. المجموعة الثانية: تعتنق وجهة نظر اجتماعية ونفسية وسياسية، فهي ترى أن الأزمات نتيجة للقرارات الخاطئة، وأن المسؤولية تقع على عاتق الأفراد والجماعات.

ج. المجموعة الثالثة: تحاول الجمع بين وجهتي النظر السابقتين، فهي تؤكد أن الأزمات ما هي إلا أحداث طبيعية تقع بسبب تعقد النظم والقرارات الخاطئة والتفاعل بين النظم التكنولوجية والإنسان الذي يحاول إدارتها.

 إذاً نحن بصدد عنصرين هامين يحكمان تفكيرنا في النظر إلى الأزمة:

(1) العنصر الأول: الحتمية.

(2) العنصر الثاني: حرية الإرادة.

ثانياً: تصنيف الأزمات

يمكن تصنيف الأزمات إلى مجموعات، ولا يمنع ذلك من وجود بعض التداخل بين هذه المجموعات.

1. المجموعة الأولى

تهديد خارجي موجه ضد المعلومات يشمل كافة أشكال الهجوم على المنظمة من منظمات أخرى، وذلك بقصد تهديد المعلومات ذات الطبيعة السرية أو حقوقها المسجلة.

2. المجموعة الثانية

مجموعة متعلقة بالأعطال والفشل، وتشمل عُطل المعدات أو فشل المشغلين نتيجة الإجهاد والخطأ الجسماني.

3. المجموعة الثالثة

تهديد خارجي موجه ضد اقتصاد المنظمة، ويتضمن هجوم منظمات أخرى، بغرض تهديد الوضع الاقتصادي للمنظمة.

4. المجموعة الرابعة

الخسائر الفادحة، وتشمل الكوارث الضخمة التي تلحق الضرر بالعاملين والسكان والبيئة.

5. المجموعة الخامسة

تهديدات نفسية، وتشمل مختلف أشكال الهجوم التي يقوم بها أفراد مختلون عقلياً، أو خارجين عن المجتمع وعلى المنظمة، وتلحق اضطرابات نفسية بالأفراد.

6. المجموعة السادسة

الأمراض المهنية، وتشمل حالات الوفاة بسبب المخاطر المهنية، مثل التلف الرئوي الناتج من الاسبستوس.

ثالثاً: أنواع الأزمات

1. من حيث التهديد الخارجي المتعلق بالمعلومات

أ. التعدي على الحقوق.

ب. فقدان المعلومات.

ج. التزييف.

د. الشائعات المغرضة.

2. من حيث التهديد الخارجي ضد اقتصاد المنظمة

أ. الابتزاز.

ب. الرشوة.

ج. المقاطعة.

3. من حيث الفشل

أ. عيوب في المنتجات.

ب. عيوب في المصنع أو المرفق.

ج. أعطال في الحاسبات.

د. ارتكاب أخطاء أثناء التشغيل.

هـ. ضعف نظم الأمن.

4. من حيث التهديدات النفسية

أ. الإرهاب.

ب. التقليد.

ج. التخريب والعبث بالمنتج خارج المنظمة.

د. ضعف كبار المديرين.

هـ. الشائعات المغرضة.

و. الخسائر الفادحة والحوادث البيئية.

رابعاً: أنماط القادة والمديرين في مواجهة الأزمات (اُنظر شكل أنماط القادة والمديرين)

1. المدير المجامل

مستوى منخفض من الاهتمام بالعمل، ومستوى عالي من الاهتمام بالناس.

2. المدير الديكتاتوري

مستوى عالي من الاهتمام بالعمل، ومستوى منخفض من الاهتمام بالناس.

3. المدير الزئبقي (الميكافيللي)

مستوى متوسط من الاهتمام بكل من الناس والعمل.

4. المدير البيروقراطي

مستوى منخفض من الاهتمام بكل من الناس والعمل.

خامساً: سلوك القادة في مواجهة الأزمات والمواقف الصعبة (اُنظر شكل إستراتيجيات التعامل مع الأزمة)

1. الاجتناب والإنكار Avoidance

أ. إنكار حدوث الأزمة أساساً تجاه نفسه وأمام الآخرين.

ب. يتحاشى مسؤولية اتخاذ القرارات والأزمات.

ج. التبرير الواعي لعدم اتخاذ قرار حاسم.

د. الحرص على عدم فتح الملفات المغلقة، وإظهار الحقائق المتعلقة بالأزمة.

2. التهدئة (المسالم) Smoothing

أ. رغم حدوث الأزمة يستمر في نشاطه المعتاد Uncoflicted.

ب. تجاهل الحقائق والبيانات المتعلقة بالأزمة Adherence.

ج. لا يقلق الآخرين ويدع كل منهم يتصرف بالشكل الذي يراه مناسباً.

د. عند اشتداد الأزمة يغرق في جمع المعلومات والبيانات، ولكن دون الوصول إلى قرار.

هـ. إذا توصل إلى قرار يؤجل تنفيذه لإعادة الدراسة وجمع المزيد.

3. الحل الوسط (التغيير السلمي والمناورة) Compromise

أ. جمع البيانات بشكل مقبول خلال الأزمات.

ب. يتخذ القرارات التي ستواجه أقل درجة من المقاومة لدى أكبر القطاعات التي تتأثر بالقرار.

ج. يجس النبض جيداً قبل تنفيذ القرار.

د. ينفذ القرارات المتخذة بشكل غير حاسم وعلى مراحل متفاوتة.

هـ. قد يقع في مصيدة اتخاذ القرارات بناءً على آخر نصيحة يتلقاها من مستشاريه المقربين.

4. الإجبار أو القوة أو القمع (السيطرة دون دراسة) Forcing

أ. قوة التهديد لأطراف الموقف الصعب.

ب. الحل المقترح لصالح أحد الأطراف دون الآخر.

ج. توقيع العقوبات.

د. يعتمد على قوة التسلط.

5. المواجهة (اليقظة) Confrontation

أ. الاعتراف صراحة بوجود أزمة أو موقف صعب.

ب. تقييم وتقدير الموقف وتحليله لمعرفة أسبابه.

ج. التفكير في بدائل الحلول لاستقرار الرأي على أفضلها.

د. الوصول إلى الحلول الفعالة وتنفيذها بسرعة وحسم.

سادساً: أسباب وقوع الأزمات والمواقف الصعبة (اُنظر شكل أسباب فشل القادة)

ترجع أسباب وقوع الأزمات والمواقف الصعبة إلى ثلاث طوائف، على النحو التالي:

1. عوامل خاصة بالقادة المديرين

أ. الأهواء الشخصية.

ب. العقلية المتحجرة.

ج. الشائعات.

د. سوء التقدير والفهم.

هـ. عدم الرؤية الشاملة.

و. عدم خلق صف ثاني، وعدم تفويضهم السلطة.

ز. عدم وجود ملكة استشعار مستقبلي.

ح. عدم الرضا الوظيفي.

ط. استعراض القوة وحُب الظهور.

ي. الحقد والغيرة وضعف القدرات.

2. عوامل متعلقة بالبيئة الداخلية

أ. سوء التخطيط وتنظيم العمل.

ب. سوء الاتصالات ونقص المعلومات.

ج. سوء التنسيق والمتابعة والرقابة.

د. سوء تقييم الأداء.

هـ. سوء اتخاذ القرار.

و. عدم التغيير والتطوير وتشجيع الابتكار.

3. عوامل متعلقة بالبيئة الخارجية

أ. عدم استقرار التشريعات والقوانين.

ب. عدم الاستقرار السياسي.

ج. عدم الاستقرار الاجتماعي.

د. الإرهاب.

هـ. عدم الاستقرار الاقتصادي.

سابعاً: فريق إدارة الأزمات (اُنظر شكل أهمية فريق إدارة الأزمات)

1. أهمية فريق إدارة الأزمات

أ. التعامل مع الأزمة قبل حدوثها وأثناءها وبعدها.

ب. تعرف نقاط الضعف في المنظمة والمشكلات والأزمات المتوقعة قبل حدوثها.

ج. مراجعة خطة التعامل مع الأزمات.

2. العوامل المؤثرة في تكوين فريق إدارة الأزمات

أ. حجم المنظمة.

ب. تعدد أنشطة المنظمة.

ج. النظام الجغرافي للمنظمة (محلياً ـ إقليمياً ـ دولياً).

د. القيود الحكومية التي تحكم نشاط المنظمة وعلاقتها بالآخرين.

هـ. المنافذ التي تتعامل مع المستفيدين.

3. تكوين فريق إدارة الأزمات ومهامهم

أ. رئيس المنظمة أو من يمثله من الإدارة العليا: ويقوم بالإشراف على إعداد خطة التعامل مع الأزمات، والإلمام بكافة أنشطة المنظمة والدور الذي يمكن إسناده للمشاركين في إدارة الأزمة (عاملين ـ موردين ـ عملاء... إلخ)، وذلك قبل وأثناء وبعد الأزمة.

ب. الخبراء الفنيون: يدخل في مجال فريق إدارة الأزمات خبراء فنيون في مجالات الأنشطة الإنتاجية ذات الطبيعة الفنية المتخصصة بالمنظمة، حتى يجيدوا توجيه المنظمة عندما تقع الأزمة، وشرح الجوانب الفنية وطرق علاجها داخل وخارج المنظمة.

ج. خبير قانوني من داخل أو خارج المنظمة: يشارك في تحديد ما يجب أن يصدر من بيانات صحفية والنتائج المترتبة عليها، مع إبداء الرأي القانوني في تكييف الأزمة والآثار المترتبة عليها، ومساعدة جهات التحقيق للوقوف على أبعاد الأزمة وجوانبها.

د. خبير العلاقات العامة والإعلام: لديه خبرة في الاتصالات بالوحدات الداخلية والخارجية للمنظمة، والوقوف على احتياجات الجمهور الداخلي والخارجي والمراسلين الصحفيين الذين يقومون بتغطية الأزمة، وصياغة التقارير التي تُرفع للجهات الحكومية.

هـ. خبير فني في الاتصالات السلكية واللاسلكية: للوقوف على وسائل وأجهزة الاتصالات السلكية واللاسلكية كافة، مع توفير أجهزة الهاتف والفاكس ووسائل تكنولوجيا الاتصالات الحديثة، والمشاركة في تجهيز وتصميم مركز إدارة الأزمات.

و. خبير مالي: يشارك في إعداد خطة الأزمات بالنسبة لتحديد مصادر التمويل عند وقوع الأزمة، والتنسيق مع المدير المالي والمراقب المالي لمواجهة أي ارتباك مالي في المنظمة، ومراجعة أصول وخصوم المنظمة، ووثائق التأمين الخاصة بها.

ز. خبير خارجي: مستشار يتوافر فيه المعرفة والمنهجية والابتكار والأمانة والتخصص الفني.

4. مهام عمل فريق إدارة الأزمات

أ. جمع المعلومات عن المنظمة، حتى يتثنى وضع خطط الأزمات لها.

ب. إعداد السيناريوهات للأزمة المتوقعة، وذلك بعمل تمثيلية أدوار لهذه الافتراضات، مع إسناد دور لكل ممثل في هذه المباراة، حتى يمكن خلق روح ومناخ للأفكار الجديدة والتحديات التي تواجه المنظمة، ومن ثم يمكن مواجهة كل أزمة على حدة في حالة حدوثها.

ج. تقديم خطة عمل تفصيلية تتناول كل أزمة من الأزمات الكبرى التي يمكن أن تحدث في المنظمة.

د. متابعة تنفيذ وتطبيق هذه الخطة ومراقبتها وتقييم أدائها، للتأكد من أن ما تم تنفيذه يطابق ما هو منصوص عليه في الخطة.

هـ. العمل على اكتشاف إشارات الإنذار وأعراض الأزمات من خلال أجهزة الإنذار المبكر.

و. العمل على إدارة الأزمات بكفاءة وفاعلية إذا وقعت، لتحجيم آثارها والإقلال من خسائرها وأضرارها.

5. الوصايا العشر في إدارة الأزمات (اُنظر شكل الوصايا العشر في إدارة الأزمات)

ثامناً: إدارة الصراعات

1. مفهوم الصراع وأنواعه

عرف (بولدينج Boulding) الصراع بأنه موقف يتصل بالمنافسة، تُصبح فيه الأطراف المتصارعة على وعي يتناقص، ويسعى كل طرف فيها إلى تحقيق غايته على حساب الطرف الآخر. وعرف الإداريون المُحدثون الصراع بأنه حالة تفاعلية تُظهر عدم الاتفاق أو الاختلاف وعدم الانسجام داخل الأفراد أو فيما بينهم، أو داخل الجماعات أو فيما بينها. كما عرف (بوندي Pondy) الصراع بأنه تعطل أو انهيار في سبل وسائل صُنع القرار المعياري، أو في تقنياتها، مما يجعل الفرد يعيش صعوبة اختيار بدائل الفعل أو الأداء.

وعرف (روبنز Robbins) الصراع بأنه عملية تتضمن بذل جهد مقصود من قِبل شخص ما لطمس جهود شخص آخر، باللجوء إلى شكل ما من العوائق ينجم عنها إحباط الآخر.

ويرى الباحث أن الصراع هو النزاع الناتج عن الاختلاف جراء تباين الرؤى والعقائد والأفكار والبرامج والمصالح بين مجموعتين أو أكثر، وقد يكون له مسوغ، كما في صراع الشعوب مع أنظمتها المستبدة، أو يكون غير ذلك كما في الصراعات الإثنية والطائفية داخل أطر المواطنة والوطن الواحد، علماً بأن تدخل العديد من العوامل الثقافية والاجتماعية والسياسية في تفعيل الصراعات وتفجيرها واحتوائها ضمن الأنساق المقبولة، لذلك كانت هناك صراعات سلمية تتأثر بالحوادث والاختلافات المقننة دستورياً وقانونياً، وصراعات عنيفة دموية لا تلتزم بأي إطار تشريعي أو أخلاقي منضبط.

2. أنواع الصراع وموضوعاته

أ. صراعات داخلية

تقع ضمن إطار المجتمع والوطن والدولة، كالصراعات السياسية والعرقية والطائفية... إلخ.

ب. صراعات خارجية

كما في صراع الدول على خلفيات وتنازعات سياسية أو اقتصادية أو عسكرية.

ج. صراعات داخلية دموية واستئصالية

د. صراعات تتحكم في الأنظمة الدولية والاتفاقيات الإقليمية والمعاهدات.

هـ. صراعات شخصية.

و. صراعات فئوية.

3. موضوعات الصراع

أ. موضوعات عامة/ وغير مقيدة.

ب. صراع سلمي.

ج. صراع دموي/ عنيف.

د. صراع عقائدي.

هـ. صراع سياسي.

و. صراع مجتمعي.

ز. صراع اقتصادي.

تاسعاً: أنماط الصراعات

1. الصراع الرسمي

المتمثل في صراع السلطة مع الأمة، وهو نتيجة حتمية لصراع الإرادات والشرعية والمصالح بين السلطة والمجتمع.

2. الصراع المجتمعي

المتمثل في تفشي النزاعات الفردية والذاتية، وسيادة الانتماءات الضيقة القائمة على الأسس العائلية والعرقية والطائفية.

3. الصراع البنيوي

الناجم عن افتقاد المجتمع للوحدة المضمونة المتمثلة بالاتفاق على مركبات بنيوية تضمن ائتلاف الكل الاجتماعي على خطوطها العامة، لضمان سيادة الاتجاهات الموحدة.

4. الصراع الكارثي

وهو صراع غير سلمي، وغير منضبط بالأطر القيمية والأخلاقية والقانونية والوطنية، وهو صراح منتج للكوارث الاجتماعية والسياسية والوطنية. 

ويمكن مواجهة الصراع الكارثي بالآتي:

أ. ضمان خلق تجربة وطنية أصيلة وراقية ومزدهرة ومتقدمة.

ب. شن حملة وطنية شاملة تستهدف وضع أُسس وبرامج مشروع المجتمع المدني الحر المتحرك.

ج. ثقافة مجتمعية يسودها التسامح والسلام.

د. إرساء ثقافة الحوار والانفتاح والالتزام بالضوابط القيمية القانونية.

عاشراً: أشكال الصراعات

1. إدارة الصراع مع الذات

إن مجرد التفكير الإيجابي مع النفس فيما ينبغي أن تُقدم عليه أولاً، فيه رحمة من النفس كي تكون في الموقع الصحيح من الحياة، وإن التفكير مع الذات متى ما انطلق من مفهوم ما لها وما عليها، ففي ذلك صعود لأول سلم الحياة وأفضل شيء أن يرتفع المرء عن كل مغريات الحياة ويبدأ بنفسه، وإنكار الذات والتفاني من أجل مصالح الآخرين.

2. صراع الدور Conflict Role

ينشأ عادة في المجتمعات الحديثة التي يمارس فيها الفرد أدواراً متعددة، وينتج عندما تتعارض متطلبات دورين، وهناك عدة أشكال من صراع الدور، منها:

أ. صراع بين دورين لكل منهما متطلبات مرتبطة بتوقعات الآخرين، مثل دور الطالبة والزوجة، الأول يتطلب الدراسة وتحقيق النجاح، والثاني يتطلب القيام بالتزاماتها الزوجية.

ب. صراع نتيجة لخلط المجتمع بين متطلبات الدور وتوقعات الآخرين من الفرد في قيامه به.

ج. عدم تدريب الفرد على متطلبات الدور بالقدر الذي يمكنه من ممارسته بنجاح لمواجهة متطلبات العيش والحياة.

3. صراع الهدف

ينشأ هذا الصراع عند الفرد عندما يكون موقف الاختيار بين هدفين أو أكثر (الصراع بين هدفين إيجابيين أو أكثر ـ الصراع بين هدف إيجابي وهدف سلبي ـ الصراع بين هدفين سلبيين).

حادي عشر: أساليب إدارة الصراع بواسطة القيادات

1. التناول التقليدي للصراع

يجري تناول الصراع على أنه يتميز بحدين متناقضين، أحدهما الربح والآخر الخسارة، ولا بد من نجاح أحدهما على حساب فشل الآخر، ولذلك فإن توجهات حل الصراع من خلال مفهوم الربح والخسارة من شأنها أن تقود على المدى البعيد إلى اختلال في أنماط السلوك الوظيفية للعاملين في النظام، مما يشكل انحداراً في المناخ الذي يسوده في إدارته، وبالتالي في الصحة العامة للنظام.

2. التناول الاحتمالي للصراع

يعتمد هذا التناول على المفهوم القائل بأن تشخيص الموقف وتحليله يُعد أمراَ ضرورياً للعمل والأداء، ومن ثَم فإن أفضل سُبل التعامل مع الصراع يمكن أن تكون عبر تشخيص دقيق للموقف، بهدف تعرف أنسب احتمال للتعامل معه ضمن معطيات ظروف الموقف.

3. حل الخلافات بين الأفراد

إن القدرة على حل الخلافات بطريقة بناءة بين الأفراد تمثل تحدياً كبيراً للنجاح الإداري، حيث إن حدة الخلاف بين الأفراد تزداد عند حدة الخلاف داخل المنظمة، وأن الخلاف بين الأشخاص مثل الاختلاف بين الجماعات هو حقيقة تنظيمية قد تكون مدمرة، وأفضل شيء لإدارة وحل الخلاف بين الأشخاص هو السيطرة والمواجهة البناءة.

ثاني عشر: الصراع في النظرية العالمية الثالثة

1. مفهوم الصراع في النظرية العالمية الثالثة

يتمركز مفهوم الصراع في النظرية العالمية الثالثة حول ضرورة الوصول إلى وسيلة تكفل تجنب الاضطرابات والنزاع التي تسبب تخريباً ودماراً للمجتمع، وتجعل جوهر هذه الفكرة في السعي لتحقيق سعادة الإنسان بوصفه المعيار الحقيقي في عملية التغيير، لذا يظهر الصراع عندما توجد علاقات لا يقبلها المجتمع. كما ترى النظرية العالمية الثالثة أن المحرك للتاريخ الإنساني هو العامل الاجتماعي، أي القومي. فالرابطة الاجتماعية التي تربط الجماعات البشرية كلاً على حدة، من الأسرة إلى القبيلة، هي أساس حركة التاريخ. وتهدف النظرية إلى القضاء على كل أسباب الصراع من خلال ارتكازها على الحقوق والقواعد الطبيعية، بحسبانها الآلية الوحيدة لخلاص المجتمع من كل أشكال التناقض والصراع، وصولاً إلى دولة الجماهير.

2. تعدد الثقافات والصراع

نتيجة لتعدد اللغات والأديان والبيئات، تتعدد الثقافات في المجتمعات وتتنوع وتتصارع، من أجل الهيمنة والسيطرة على الخبرات المادية للشعوب على سطح الكرة الأرضية. لذلك فإن التنوع الثقافي يقود كل الشعوب إلى الاعتزاز بثقافته التي تميزه عن غيره من الشعوب.

3. الصراع ضرورة بشرية... أم ماذا؟

هل الصراع ضرورة بشرية، بحيث لو خلت منه النفس الإنسانية والحياة البشرية لنقصت كل منهما عنصراً أساسياً في كيانها؟ أم هو مرض يُصيب النفس والمجتمع، ونشاط ضار كالأورام الخبيثة التي تُصيب الجسم فتُفسد كيانه وتقضي عليه في النهاية؟

ونحن جميعاً نعتقد أنه قائم في طبيعة الكون كله، وليس في طبيعة الإنسان فحسب، فلو نظرنا إلى الأفلاك الأخرى، وهو لا يأخذ مساره المنتظم المتوازن إلا بوجوده بين هذه الأفلاك، وتعرضه لشدها وجذبها جميعاً قوة تجذب عن يمين وقوة تجذب عن شمال، ثم ينتظم الكوكب في مداره المرسوم. ولو بطل الشد والجذب لهوى الكوكب في الفضاء إلى حيث لا يعلم أحد، ولا يستطيع أحد أن يتصور كل ما هناك أن هذا الشد والجذب قائم بمقدار حسبما قدرته القوة المعجزة التي أنشأت هذا الكون من العدم والتي تدبر أمره وتُشرف عليه، وهدفه المرسوم هو إيجاد التوازن في الكون، وليس هدفه الإفناء والتحطيم. فكل كوكب يتعرض منه للقدر الذي يحفظ توازنه في النهاية ولا يعرضه للتناثر والتفكك، إلا حين تكون تلك المشيئة العليا للقوة التي تدبر أمر هذا الكون المعروض.

ثم اُنظر إلى الحياة على الأرض، إنها مثل من أمثلة الصراع الأزلي الدائم الذي لا يفتقر ولا يضعف ولا يهن، كل نبات له آفة، وكل حيوان له عدو، والمد والجزر بين الفريقين دائماً في تناوب.

الفصل الثاني

الموارد البشرية ركيزةً أساسية في الفكر الإداري الحديث

المبحث الرابع: انعكاسات الفكر الإداري الحديث على إدارة الموارد البشرية

المبحث الخامس: الهيكل التنظيمي والاتجاهات الحديثة في تطويره

المبحث السادس: التوصيف الوظيفي والممارسة السليمة للوظائف.

------------------------------------------

المبحث الرابع

انعكاسات الفكر الإداري الحديث على إدارة الموارد البشرية

أولاً: تأثير التحولات الفكرية الجذرية في مفاهيم الإدارة وتقنياتها على مفاهيم إدارة الموارد البشرية

(اُنظر جدول مقارنة بين إدارة الموارد البشرية التقليدية والجديدة)

1. تغير النظرة إلى إدارة الموارد البشرية، من كونها مجموعة أعمال إجرائية تتعلق بتنفيذ سياسات ونظم العاملين، إلى كونها وظيفة إستراتيجية تتعامل مع أهم موارد المنظمة وتتشابك مع الأهداف والإستراتيجيات العامة لها.

2. الانطلاق بفكر إدارة الموارد البشرية من الانحصار في مشكلات الاستقطاب والتوظيف للعاملين حسب احتياجات الإدارات التنفيذية المختلفة، إلى الانشغال بقضية أكثر أهمية وحيوية، وهي إدارة الأداء وتحقيق الإنتاجية الأعلى، وتحسين الكفاءة والفعالية.

3. الارتفاع بمستوى القائمين على أعمال إدارة الموارد البشرية إلى مرتبة الإدارة العليا، فقد أصبحت وظيفة إدارة الموارد البشرية في كثير من المنظمات تعادل في مستواها التنظيمي إدارات الإنتاج والتسويق والتمويل.

4. إدماج أفكار وتقنيات إدارة التنوع في فلسفة إدارة الموارد البشرية، للتعامل بكفاءة مع مختلف نوعيات العاملين في المنظمات ذات الاتجاه نحو العولمة.

5. الانتشار في عمليات البحث والاستقطاب إلى سوق العمل العالمي، وعدم الانحصار في السوق المحلي بحثاً عن أفضل العناصر وأكثرها قدرة على تحقيق أهداف المنظمة، بغض النظر عن اعتبارات الجنسية والمواطنة التقليدية.

6. النظر إلى مهام إدارة الموارد البشرية باعتبارها متكاملة ومترابطة، وليست إجراءات مستقلة ومنقطعة الصلة، وبهذا يمكن استثمار المعلومات والخبرات الناشئة من بعض العمليات في تطوير وتحسين كفاءة عمليات أخرى.

7. احتساب تكلفة المهام التي تتولاها إدارة الموارد البشرية (مثل نفقات التدريب والتنمية، ونفقات تطوير النظم، ونفقات بناء إستراتيجات الموارد البشرية) على أنها نفقات استثمارية تدر عائداً على الاستثمار، وليس مجرد نفقات إدارية دون مردود.

8. إدماج تقنيات المعلومات والاتصالات في عمليات إدارة الموارد البشرية، والتحول نحو نُظم وتقنيات إدارة الموارد البشرية الإلكترونية.

9. اعتماد مفاهيم وتقنيات إدارة الجودة الشاملة في عمليات إدارة الموارد البشرية، وجعل مختلف الإدارات التي تخدمها إدارة الموارد البشرية في منزلة العملاء الداخليين الذين يجب العمل على إرضائهم.

10. نشر فكرة إدارة الموارد البشرية بين مختلف المديرين والمشرفين، وأن كلاً منهم مسؤول عن الموارد البشرية، وليس فقط فريق المتخصصين العاملين في التقسيم التنظيمي المختص بشؤون الموارد البشرية.

والخلاصة أن ما حدث ويحدث في العالم المعاصر من تغييرات وتحولات، قد وجدت طريقها للتأثير في أوضاع المنظمات وفكر الإدارة، ونتج عن ذلك فلسفة جديدة ونموذج إداري متطور، يختلف عن المفاهيم وأفكار الإدارة التقليدية التي سادت في عصر ما قبل المعلومات والتقنية، وامتد تأثير الإدارة الجديدة إلى إدارة الموارد البشرية، كي تتحول إلى فلسفة وتقنيات جديدة ومختلفة، تضع الإنسان في قمة اهتماماتها، وتُدمج إستراتيجياتها وبرامج عملها في البناء الإستراتيجي للمنظمة.

ثانياً: الموارد البشرية ركيزة أساسية في الفكر الإداري الحديث

تُعد الموارد البشرية، ممثلة في العاملين بالمنظمة من مختلف الفئات والمستويات والتخصصات، هي الدعامة الحقيقية التي تستند إليها المنظمة الحديثة، وأن العاملين هم الأداة الحقيقية لتحقيق أهداف الإدارة، فهم مصدر الفكر والتطوير، وهم القادرون على توظيف باقي الموارد المادية المتاحة للمنظمة وتشغيلها. كما تسهم الموارد البشرية إسهاماً فعالاً في تحقيق أهداف المنظمة، إذا توافرت الظروف الإيجابية التي تدفع الإنسان إلى العمل والعطاء.

وأهمها ما يلي:

1. أن يُسند إلى الإنسان العمل المناسب لخبراته وتخصصاته ومهاراته (أي أن يُحب عمله).

2. أن يُسمح للإنسان بقدر من السلطة المناسبة مع المسؤولية التي يتحملها حين ممارسة عمله (أي أن يتم تمكينه للقيام بمسؤولياته معتمداً على قدراته وتقديره للأمور).

3. أن يعلم الإنسان مسبقاً الأُسس والمعايير التي يقوِّم أداؤه وفقاً لها.

4. أن يحصل الإنسان على التوجه الإيجابي والإشراف المساند من رؤسائه.

5. أن يُوضع الإنسان في مجموعة عمل متجانسة.

ونظراً للأهمية الفائقة للموارد البشرية وقدرتها على الإسهام إيجابياً أو سلبياً في تحقيق أهداف المنظمة، تولي الإدارة الحديثة اهتماماً متناسباً بقضايا الموارد البشرية من زاويتين، الأولى تخطيط الموارد البشرية، والثانية تنمية الموارد البشرية. وتتكامل الزاويتان في مفهوم إدارة الموارد البشرية، وقد أُضيفت لها في السنوات الأخيرة صفة الإستراتيجية لتُصبح (إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية)، دلالة على الأهمية الإستراتيجية للموارد البشرية، وارتباط التعامل معهم بالإستراتيجيات العامة للمنظمة.

ثالثاً: الفلسفة الجديدة لإدارة الموارد البشرية

لعل أبرز ما أحدثته المتغيرات والتوجهات العالمية وروافدها الإقليمية والمحلية من تأثيرات جذرية في مفاهيم الإدارة الجديدة، هو ذلك الانشغال التام والعناية الفائقة بالموارد البشرية، بوصفها حجر الأساس والمورد الأهم الذي تعتمد عليه الإدارة في تحقيق أهدافها. وقد تبلور هذا الاقتناع الكامل بالدور الرئيس للموارد البشرية في مجموعة من الأسس التالية التي يتضمنها الفكر الإداري الحديث.

1. أن المورد البشري هو بالدرجة الأولى طاقة ذهنية وقدرة فكرية ومصدر للمعلومات والاقتراحات والابتكارات، وعنصر فعال وقادر على المشاركة الإيجابية بالفكر والرأي.

2. أن الإنسان في منظمة الأعمال يرغب بطبيعته في المشاركة وتحمل المسؤولية، ولا يقتنع بمجرد الأداء السلبي لمجموعة من المهام تحددها له الإدارة، بل هو يريد المبادرة والسعي إلى التطوير والإنجاز.

3. أن الإنسان إذا أُحسن اختياره وإعداده وتدريبه وإسناد العمل المتوافق مع مهاراته ورغباته، فإنه يكفي بعد ذلك توجيهه عن بُعد توجيهاً غير مباشر، ولا يحتاج إلى التدخل التفصيلي من المشرف أو الرقابة اللصيقة لضمان أداء عمله.

4. أن الإنسان يزيد عطاؤه وترتفع كفاءته إذا عمل في مجموعة (فريق) من الزملاء يشتركون معاً في تحمل مسؤوليات العمل وتحقيق نتائج محددة.

5. يتوقف نجاح إستراتيجية الموارد البشرية على مدى توازنها واتساقها مع باقي إستراتيجيات قطاعات الأنشطة الأخرى بالمنظمة، من تسويق وإنتاج وتمويل وتطوير، ومن ثم تُصبح جزءاً عضوياً في البناء الإستراتيجي الشامل للمنظمة.

6. الإنسان طاقة ذهنية في الأساس يعمل برغبة في الإنجاز، ويحتاج إلى نمط متحرر من القيادة، ويُبدع حين يعمل ضمن فريق متجانس، وبالتالي يُصبح إطلاق الطاقات البشرية هو المدخل الذي تتبعه إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية لتعظيم القيمة المضافة من الأداء البشري بالنسبة لتكلفته.

ويتم بالدرجة الأولى من خلال:

أ. تحليل هيكل الموارد البشرية المتاح للمنظمة، وتقييم طاقاته ومهاراته مقاساً إلى متطلبات الأداء وظروفه.

ب. تحديد الفجوة بين هيكل الموارد البشرية المستهدف (مهارات ـ اتجاهات ـ طاقات ذهنية) وبين الهيكل المتاح، والبحث عن مداخل لسد هذه الفجوة.

ج. تخطيط الأداء البشري وتوجيه هيكل المهارات والقدرات بالتوافق مع متطلبات العمل حالياً ومستقبلاً.

د. تخطيط أساليب وآليات ومحفزات لتعظيم العائد من الاستثمار البشري.

ه. توفير العمل الجماعي والمشاركة الإيجابية لعناصر المورد البشري في حل مشكلات المنظمة وتطوير أوضاعها.

وهكذا فإن هذا التحول في فكر إدارة الموارد البشرية إنما يعكس إدراك الإدارة المعاصرة لقيمة العمل الإنساني، والمتمثل بالدرجة الأولى في التفكير والإبداع الذهني، وقد زاد اقتناع الإدارة المعاصرة بهذه الحقيقة بعد أن أظهرت الصناعة اليابانية قدراتها الفائقة على المنافسة والتميز على كل الصناعات الغربية عموماً والأمريكية على وجه الخصوص، وذلك باستثمار الطاقات الإبداعية للعامل الياباني، وتفضيل نمط للإدارة يقوم على الاحترام الكامل للإنسان وتنمية نمط العلاقات الوظيفية الممتدة والمبني على الولاء.

رابعاً: الهدف العام لإدارة الموارد البشرية

إن الهدف الأساسي لإدارة الموارد البشرية في جميع المنشآت هو تزويد المنشأة بموارد بشرية فعالة، والعمل على تنمية أداء العاملين وتطويره تطويراً يلبي رغباتهم واحتياجاتهم، ومن ثم المحافظة عليهم. وهذه المحاور تمثل بمجملها دورة التوظيف التي تُمكن الشركات والمؤسسات من خلال إدارتها بكفاءة أن تستقطب الكفاءات وتحافظ عليهم، من خلال الالتزام بتنفيذ أنظمة جديدة للمرتبات والمكافآت وللتقييم ورعاية العاملين. ومن هنا يبرز الدور الإستراتيجي للموارد البشرية في الشركة أو المؤسسة شريكاً وعاملاً رئيساً في تحقيق النجاح، حيث تقوم إدارة الموارد البشرية بالعديد من الأنشطة المتنوعة التي تؤثر إيجابياً على المنظمة، وتشمل:

1. تحليل العمل لتحديد المتطلبات الخاصة بالأعمال الفردية للمنظمة.

2. التنبؤ بالمتطلبات للأفراد اللازمين للمنظمة لتحقيق أهدافهم.

3. إعداد خطة لمقابلة هذه المتطلبات وتنفيذها.

4. استقطاب أفضل وأنسب الموارد أو العناصر البشرية المتوافرة والمتاحة في سوق العمل.

5. انتقاء أفضل العناصر البشرية المتقدمة وأنسبها لشغل الوظائف الشاغرة داخل المنشأة.

6. تطوير الموارد البشرية وتدريبها بصفة دائمة.

7. وضع نظام شامل وموضوعي لتعزيز أداء الموارد البشرية، ومساعدة مديري الإدارات ورؤساء الأقسام على تطبيق هذا النظام تطبيقاً موضوعياً وفعالاً.

8. تصميم البرامج الإدارية وبرامج التطوير التنظيمي وتنفيذها.

9. تصميم أنظمة تقييم أداء الأفراد.

10. مساعدة الأفراد في تنمية خطط التطوير والمسار الوظيفي.

11. تصميم أنظمة التعويضات لكل العاملين وتقييمها.

12. العمل بصفة الوسيط بين المنظمة ونقاباتها.

13. تصميم أنظمة الرقابة والانضباط والتظلمات.

14. تصميم البرامج وتطبيقها لضمان صحة وأمن الأفراد، وتقديم المساعدات للأفراد لحل مشكلاتهم الشخصية، والتي تؤثر على أدائهم في العمل.

خامساً: الرؤية والرسالة والقيم والأهداف الإستراتيجية

1. الرؤية

أ. الوصول إلى أداء متميز بمعايير علمية تحقق الريادة بين الشركات/ المنظمات الأخرى.

ب. الحصول على أداء متميز لتحقيق النمو الاقتصادي والتنمية المستدامة.

ج. الوصول بالمنتج لمستويات عالمية في إطار منظومة من القيم السائدة.

2. الرسالة

أ. الإدارة العلمية الرشيدة للشركة/ المنظمة، وتحقيق مناخ صحي وبيئي آمن.

ب. مراعاة البُعد الاجتماعي وكسب ثقة العملاء.

ج. كسب رضى العميل من خلال تقديم خدمة متميزة بالكم والكيف بطريقة اقتصادية.

د. توفير منتج بمعايير قياسية عالمية بسعر عادل، ليحقق التوازن المالي، مع مراعاة البُعد الاجتماعي.

3. القيم

أ. الجودة والإتقان والتحلي بروح الفريق، والشفافية والمصداقية، والدعاية والتكامل، والانتماء والالتزام.

ب. الصدقية وروح الفريق، والانتماء وإنكار الذات، والبُعد الاجتماعي، وإرضاء العملاء.

ج. الصدقية والأداء المتميز كماً وكيفاً، والولاء والانتماء، والعمل بروح الفريق ما يرضي الله، ويحقق رضى للمستهلك.

د. الانتماء والاحترام المتبادل، والتحلي بروح الفريق ورضاء العميل، والصدقية والدعاية، ورضى العاملين.

4. الأهداف الإستراتيجية

أ. تحقيق الجودة والكفاية.

ب. توعية العملاء والجهات التي تتعامل مع المؤسسة/ المنظمة.

ج. الوصول إلى الاستقلال المالي وتعزيز موارد الشركة.

د. ميكنة نُظم العمل.

هـ. تطوير النُظم الإدارية ورفع كفاءة العاملين.

و. مراعاة البُعد البيئي والاجتماعي.

ز. تقديم خدمات متميزة طبقاً للمعايير الدولية.

ح. كسب رضى العميل.

ط. الارتقاء بمستوى العاملين بالمنظمة.

ي. التوازن المالي.

ك. تعظيم الاستفادة من أصول المنظمة وإعادة هيكلتها.

ل. تلبية متطلبات النمو.

م. تطوير أسلوب الأداء.

ن. تقليل المصروفات وتعظيم الموارد.

سادساً: التخطيط والتنظيم لإعداد خطة إدارة وتنمية الموارد البشرية

1. تعريف التخطيط

هو اتخاذ القرارات المناسبة للوصول إلى الأهداف المطلوب تحقيقها في المستقبل، ومن ثم إعادة النظر في الاحتياجات المطلوبة لتحقيق الهدف، بالمقارنة مع الموارد المتوافرة، ومع الأهداف المتوقع تحقيقها.

أو بمعنى آخر هو خطوات وإجراءات إعداد خطة توضح فيها النشاطات كافة والأدوار المختلفة (كإدارات وأقسام)، ومن سيقوم بتلك المهام، ومتى ينبغي المباشرة في القيام بكل مهمة ونشاط، ومتى يتوقع الانتهاء منها، وما هي الاحتياجات والتكاليف لتلك النشاطات.

والمهام والتخطيط عملية معقدة قد تتخذ أشكالاً عدة، وهناك أنواع مختلفة من التخطيط، بالإضافة إلى أساليبه وأدواته المختلفة، ومعرفة أي نوع من التخطيط في أي طرف هو الأمر المطلوب الذي على المنظمة التابعة أن تختاره بما يتناسب مع إمكاناتها وحاجاتها، والمتطلبات الإستراتيجية للمنظمة.

2. التخطيط الإستراتيجي

هو عملية متواصلة ومنتظمة يتم من خلالها صُنع قرارات بشأن الحصول على مخرجات/ نتائج مستقبلية مستهدفة، وكيفية تحقيق هذه المخرجات/ النتائج، وكيفية قياس النتائج وتقييمها.

3. الإستراتيجية Strategy

هي خطة بعيدة المدى تؤدي إلى الرؤية المستقبلية للمنظمة، بحيث تتمشى مع رسالتها وسياستها، وبواسطتها تحدث الموازنة بين الدعم والاحتياجات.

4. الأداء Performance

هو مجهود مُخطط ومُنظم وصولاً لتحقيق نتائج مطلوبة على مستوى المنظمة/ وحدة العمل/ الفرد، قد يكون مصدره الإنسان فقط (عمل بشري فقط)، وقد يكون عملاً مشتركاً بين الإنسان والآلة. 

وتتمثل أبعاد مفهوم الأداء في الآتي:

أ. المستوى المطلوب للأداء (المستقبلي).

ب. المستوى الفعلي للأداء (الحالي).

ج. فجوة الأداء بين المطلوب والفعلي.

د. تحسين الأداء (هدف إستراتيجي للإدارة).

5. الأهداف Objectives

الأهداف يجب أن تُحدد النتائج المُراد تحقيقها، ومنها يمكن تحديد النشاطات المختلفة اللازمة لها، ولا بد من ارتباط هذه النشاطات بالأهداف.

وبناءً على ذلك يجب أن تكون الأهداف SMART

أ. محددة Specific                    (S)

ب. قابلة للقياس Measurable        (M)

ج. مُتفق عليها Agreed Upod       (A)

د. معقولة Reasonable              (R)

هـ. في إطار زمني Time Bounded (T)

6. أولويات الأهداف

هذا يعني أن تنفيذ هدف معين في وقت معين، يأتي في ترتيبه متقدماً بالنسبة لتنفيذ هدف آخر، كما أن ترتيب الأهداف يعني تحديد الأهمية النسبية لكل هدف. كما أن المدير قد يواجه بوجود أهداف بديلة يجب أن تُقيم وتوضح في نظام الأولويات.

7. النظام الزمني للأهداف

يمكن تقسيم الأهداف تبعاً لنطاقها الزمني إلى:

أ. أهداف طويلة الأجل، يتم تحقيقها في أكثر من خمس سنوات.

ب. أهداف متوسطة الأجل، يتم تحقيقها من سنة إلى خمس سنوات.

ج. أهداف قصيرة الأجل، يتم تحقيقها في سنة أو أقل.

8. كيف تختار الإدارة أهدافها

لا تنشأ الأهداف من فراغ، ولكن يجري اختيارها نتيجة الدراسة والتحليل، وهذه الأهداف لها مستويات تتفق مع مستويات الإدارة كالآتي:

أ. الأهداف الرئيسة Goals

وهي نابعة من الغرض الأساس لقيام المنظمة، وعادة ما يكون الهدف الرئيس للمنشأة هو سد فجوة أو استثمار فرصة.

ب. الأهداف الفرعية Objectives

تتفرع من الهدف الرئيس مجموعة من الأهداف الفرعية يتعلق كل منها بمجال وظيفي رئيس من مجالات عمل المنظمة، بحيث إذا تكاملت هذه الأهداف الفرعية أمكن الوصول إلى الهدف الرئيس.

ج. الأهداف التفصيلية Targets

تأتي بعد ذلك الأهداف التفصيلية، وهي نتائج محددة في مجال متخصص يجري اختيارها في نطاق هدف فرعي معين.

د. المهام التنفيذية Action Tasks

تأتي بعد ذلك مرحلة تمويل الأهداف التفصيلية إلى مهام تنفيذية محددة تؤدي إلى تحقيق هذه الأهداف.

سابعاً: التمكين وتنمية الموارد البشرية

ظهر في التسعينيات مصطلح جديد هو التمكين Enpowerment، ويهدف في المنظمات غير الحكومية إلى تعزيز قدرة أعضاء المنظمة والعاملين فيها على الاستغلال الأفضل للموارد المتاحة، سواء كانت مادية أو ثقافية أو معرفية، ويأتي هذا المفهوم في إطار محاولات إضفاء الطابع الديموقراطي على العمل، والخروج من أسر المفاهيم التقليدية حول السلطة والقوة. فمفهوم الحكم الداخلي Governance يهدف إلى تطوير أداء المنظمة، وهذا لن يتسنى إلا بتحقيق قدر من اللامركزية، وانسياب المعلومات من أسفل الهرم الإداري، وتطوير قدرات كل فرد بالمنظمة وتمكينه من اتخاذ قرارات تختص بمفردات العمل اليومي حسب موقعه الوظيفي.

الأبعاد الأساسية لمفهوم التمكين

التمكين الإداري، أي نشر صلاحية اتخاذ القرار في جميع أرجاء المنظمة، وهناك التمكين المهاري، ويعني نقل المهارات وتوفير الموارد اللازمة للعمل في إطار من الثقة والاعتماد على الذات، وأخيراً التمكين السياسي، ويعني القدرة على صناعة القرار السياسي. 

ويمكن النظر إلى عملية التمكين وتنمية الموارد البشرية في المنظمات على عدة مستويات:

1. تحديد الرسالة Mission

يعني تحديد الإطار الفكري المرجعي لنشاط ما، ومحاولة التيقن من استيعاب أعضاء المنظمة والعاملين فيها لهذا الإطار، ولا سيما القيادات، إذ يحدث كثيراً لأسباب تخص التمويل أو تغيير القيادات، أن تتبنى المنظمة قيماً واتجاهات تناقض المبادئ والقيم الأساسية التي قامت من أجل تحقيقها، تزداد هذه الظاهرة شيوعاً في حالة التغيير الاجتماعي السريع، الذي يعصف باستقرار البنية القيمة للعديد من المنظمات في دول العالم الثالث، وبخاصة في ظل شيوع ظاهرة العولمة. ولا يعني ذلك عدم ضرورة تطور الإطار الفلسفي للمنظمة، ولكن أن يأتي هذا التطور طبيعياً بناءً على توافق واقتناع عام لدى أعضاء المنظمة والقائمين عليها.

2. القدرة التنظيمية Organizational Capacity

بمعنى وجود هيكل إداري ينطوي على توصيف دقيق للوظائف، ونظام يكفل مشاركة العاملين في صُنع القرار، وكذلك نظام مُحكم للتقويم والمتابعة والتدريب المستمر للعاملين.

3. القدرة على التعليم Education

تنصب على قدرة المنظمة على تعليم أعضائها والعاملين فيها، ورفع القدرات المهارية للقيادات، وهو ما يحدث من خلال ورش العمل والدورات التدريبية والمطبوعات الدورية.

4. القدرة على التعبئة Mobilization

تتناول قدرة المنظمة على جذب أعضاء جُدد وانتشارها جغرافياً، والتركيز على مشاركة فعالة من جانب أعضائها بالرأي والعمل.

5. المشاركة السياسية Political Participation

تعني قدرة المنظمة على إدماج أعضائها والعاملين فيها في الحياة السياسة، والحرص على زيادة معدلات مشاركتهم في الشأن العام، وهو ما يحدث من خلال أنشطة المشاركة التقليدية، كالتصويت في الانتخابات، أو أنشطة غير تقليدية، كالانخراط في أنشطة وفعاليات سياسية سلمية، كالندوات العامة والمسيرات السلمية.

6. الدفاع العام Public Advocacy

يتناول قدرة أعضاء المنظمة على الانخراط في أنماط للتفاعل الرسمي، كالتفاوض مع مسؤولين حكوميين أو محليين، أو التفاعل على المال والأعمال، والمشاركة في أنشطة تستهدف قضايا عامة.

تنصب على اللغات والائتلافات التي تنخرط المنظمة غير الحكومية في عضويتها مع نظيراتها على المستويين المحلي أو الدولي، بغية تعبئة أفضل الموارد المنظمة، أو مناصرة قضية عامة (حماية البيئة ـ تغيير قانون ـ الدفاع عن حقوق الإنسان).

ثامناً: الموارد البشرية وتكوين فريق العمل

1. تعريف فريق العمل

يُطلق على مجموعة العاملين الذين يعملون مع بعضهم البعض لإتمام عمل معين (قد يكون مشروع جديد ـ مهمة ما)، فريق التنفيذ، وهو أحد أشكال وبدائل تنظيم العاملين. وتنفيذ المهام الموكلة للفريق يحتاج إلى تعاون أفراده، وهذه الفرق تكوَّن بشكل رسمي، ويخطط لعملها من طريق الإدارة العليا أو الوسطى في الشركة/ المنظمة. 

وعند عمل الفريق يجب مراعاة الآتي:

أ. ضمان القبول المتبادل بين أفراد الفريق.

ب. المناقشة المفتوحة والعلنية داخل المجموعة هي أساس حل المشكلات واتخاذ القرارات.

ج. على أفراد المجموعة الوصول إلى مرحلة الاقتناع بأن التعاون داخل المجموعة هو أساس تنفيذ الواجبات.

د. إذا وصلت المجموعة لهذه الدرجة من التضامن ومساهمة أفراد المجموعة على أساس قدراتهم ورغباتهم في العمل، فإن قضية الرقابة على العمل تُصبح أكثر سهولة.

هـ. قواعد تشكيل المجموعات

(1) مجموعات من مجالات وظيفية مختلفة.

(2) مجموعات من تخصصات مختلفة.

2. تعريف المهام التنفيذية

تمثل النشاطات التي يؤدي تنفيذها إلى تحقيق الأهداف، وهي نشاطات قابلة للقياس حتى يمكن رصدها، وتقييم الأداء على أساس تطور النجاح في تحقيقها، والغرض منها تحديد التفاصيل والمكونات للخطوات التنفيذية، 

حيث تُحدد المسؤوليات كالآتي:

أ. تحديد كم ونوع الدعم اللازم لتأديتها وإكمالها.

ب. تحديد المُدد الزمنية اللازمة لها.

ج. تحديد التخصصات والنوعيات من العمالة.

د. تحديد الترتيب المنطقي لخطوات التنفيذ.

هـ. وضع المسار الحرج لتنفيذها، وبذلك يمكن اختصار الزمن اللازم لتأدية الهدف ككل.

و. يمكن متابعة الأداء لخطواتها، وذلك بوضع وقفات للمراجع اللازمة لمتابعة الأداء، وتحديد التكلفة اللازمة لكل خطوة.

3. العوامل التي يجب مراعاتها عند وضع المهام التنفيذية

أ. أن تكون مرتبطة بتحقيق الهدف.

ب. أن تكون قابلة للقياس، حتى يمكن رصدها وتقييم الأداء.

ج. أن تكون واضحة ومحددة  بالنسبة للأداء أو الوقت.

د. أن تكون لها بداية ونهاية زمنية محددة.

هـ. أن تكون في إطار تسلسل منطقي من المهام.

المبحث الخامس

الهيكل التنظيمي والاتجاهات الحديثة في تطويره

أولاً: مفهوم وتعريف الهيكل التنظيمي

يُعرف الهيكل التنظيمي بأنه:

1. العلاقة التبادلية للأجزاء أو العناصر المكونة للوحدة كلها، والتي تحدد خصائصها وطبيعتها المتفردة.

2. هو نمط من التنسيق والرقابة وتدفق المعلومات والعمل والسلطة والاتصالات، التي تربط أعضاء المنظمة ببعضها البعض.

3. هو وسط مُعقد من علاقات السيطرة والرقابة، التي تتولد بشكل مستمر نتيجة تفاعل ما بين أجزاء المنظمة، وهي في الوقت نفسه تشكل ذلك التفاعل وتصوغه.

4. هو منظومة من المهام وتدفق المعلومات، حيث يُشير إلى العلاقات وقنوات الاتصال التي تربط مكونات عمل مختلف العناصر والمجموعات.

5. هو رسم مخطط للتنظيم الإداري، يوضح مواضع ومراكز الموظفين في إطار المنظمة، وماهية وضعهم من الإدارة التنفيذية.

ويحقق هذا المخطط الآتي:

أ. يوضح التدرج الوظيفي للعاملين بالمنظمة، ويُضفي مرونة في إجراءات التعيين.

ب. يساعد على صدقية المسميات الوظيفية المختلفة. فعلى سبيل المثال فإن المسمى الوظيفي (رئيس قطاع) يجب ألا يُمنح إلا لكبار موظفي المنظمة (الإدارة العليا).

ج. يكشف عن أي ثغرات أو تداخل في المهام أو المراكز الوظيفية داخل المؤسسة/ المنظمة.

6. يمثل الهوية التعريفية لأي منظمة، أو بصمة الإصبع التي تحمل المميزات والخصائص لها.

لذلك فإن الهياكل التنظيمية للمنظمات ينبغي أن تتفاوت تبعاً للمنظمة التي تمثلها، لذا ارتأت أن يكون هناك توافق بين الهيكل والبيئة التي تعمل فيها تلك المنظمة. ويُعبر عن الهيكل التنظيمي بما يُسمى  بالخارطة التنظيمية Organizational Chart.

والتي تشتمل على الآتي:

1. موقع الوظائف المختلفة في المنظمة، والعلاقات بين المراكز الوظيفية، ومهام ومسؤوليات كل موظف، وخط السلطة أو العلاقات الإشرافية، بما في ذلك عدد المستويات التنظيمية ونطاق الإشراف.

2. كيفية تجميع الأفراد في إدارات وأقسام معينة.

3. كيفية تصميم الوحدات التنظيمية المختلفة بما يضمن الاتصالات والتنسيق والفعالية.

فالهيكل التنظيمي إذن هو نتيجة للتفاعل وسبب له في الوقت ذاته، ما يؤكد على الطبيعة الديناميكية للهيكل التنظيمي وعدم سكونه. وبالرغم من أنه أُنشئ لكي يُحدد الأنشطة التي تجري في المنظمة، فإنه يتغير أيضاً تبعاً لتغير تلك الأنشطة والتفاعلات الجارية فيها، فهو مؤثر ومتأثر، أو أنه مستقل وتابع متغير في الوقت نفسه.

ثانياً: الأبعاد الرئيسية التي يمكن من خلالها قياس الهيكل التنظيمي

• التعقيد والتخصص.

• الرسمية أو المعيارية.

• المركزية أو اللامركزية.

1. التعقيد

ويعني ببساطة درجة تقسيم الأعمال والعلاقات داخل المنظمة، أو أنه الإشارة إلى عدد المستويات الإدارية، وحجم نطاق الإشراف في منظمة ما، حيث يمكن إعداد الهيكل التنظيمي وفقاً للآتي:

أ. التقسيم الأفقي (اُنظر شكل التقسيم الأفقي للهيكل التنظيمي)

ويعني تقسيم المنظمة إلى أقسام على أساس المهام التي تقوم بها المنظمة، لذلك يُطلق عليه (التقسيم على أساس الأقسام)، ويمكن أن يؤخذ التقسيم على أساس (عدد العاملين)، أو على أساس (وقت العمل)، أو على أساس (الوظيفة)، أو على أساس (العملية)، أو على أساس (المعدات المستخدمة)، أو على أساس (الموقع)، أو على أساس (العملاء)، أو على أساس (السوق)، أو على أساس (قنوات التوزيع)، أو على أساس (الخدمات)... إلخ.

ب. التقسيم العمودي

من أبرز خصائص أي هيكل تنظيمي هو تقسيمه الهرمي، وصلاحيته على المستوى الأدنى، حيث إن عدد مستويات التقسيم العمودي يُحدد شكل الهيكل الخاص بالمنظمة، ويجب الانتباه إلى وجود علاقة الارتباط القوية بين التقسيمين، العمودي والأفقي، في أي منظمة. فإذا كان التقسيم الأفقي يُحدد وينظم العمل الوظيفي والتشغيلي المطلوب من المنظمة لإنتاج السلع والخدمات التي تختص بها، فإن التقسيم العمودي يحدد ـ إلى درجة كبيرة ـ علاقات العمل الإداري والتنسيق المطلوب لإنجاز مهام تلك المنظمة.

ج. التقسيم الجغرافي (اُنظر شكل التقسيم الجغرافي للهيكل التنظيمي)

إن أنشطة الأفراد يمكن أن توزع نطاقياً أو جغرافياً على أساس أفقي أو عمودي، من خلال فصل وتوزيع مراكز القوى أو الوظائف. (اُنظر شكل الهيكل المصفوفي للهيكل التنظيمي)

2. الرسمية أو المعيارية

وهي ذات تأثير كبير على سلوك المنظمة والعاملين فيها، وتُعرف الرسمية وفق المدرسة التقليدية، بأنها مدى تحكم السياسات والقواعد والإجراءات المكتوبة بسلوك العاملين. غير أن واقع الحال يُشير إلى أن معظم المنظمات يوجد فيها تنظيم آخر هو التنظيم غير الرسمي، بجانب التنظيم الرسمي، والذي ينشأ من تفاعل الأفراد العاملين وتفاعل حاجاتهم الاجتماعية والنفسية، ومن تطور جماعات العمل ذات العلاقات والمعايير السلوكية الخاصة بها، بغض النظر عن الهيكل الرسمي للمنظمة. على هذا الأساس فالتنظيم غير الرسمي هو تنظيم غير مكتوب ومرن، وغير محدد بخرائط رسمية.

3. المركزية أو اللامركزية

أ. المركزية

هي مؤشر لدرجة توزيع صلاحية اتخاذ القرار في المنظمة في أي مستوى. وكلما انحصر حق اتخاذ القرار في المستويات العليا، كلما أشار ذلك إلى درجة عالية من المركزية في المنظمة، والعكس صحيح. ولم يتوافر أي دليل قاطع على أفضلية أي من المركزية واللامركزية عموماً، فلكل منهما عدد من الإيجابيات والسلبيات، إذ إن الإيجابيات المركزية هي سلبيات اللامركزية، والعكس صحيح. 

حيث تنحصر مزايا المركزية في الآتي:

(1) اتخاذ القرارات الخاصة بالخطط المستقبلية بصورة أفضل.

(2) تقليل الحاجة إلى إعداد الكثير من الخطط، وإجراءات التنسيق والاتصال.

(3) تجنب المشكلات الناجمة عن استقلال الوحدات الفرعية، مع إمكان حشد أفضل للموارد المادية والبشرية.

ب. اللامركزية

أما مزايا اللامركزية فتشمل الآتي:

(1) اتخاذ القرارات بسهولة من قِبل المستويات الدنيا، حيث إن متخذي القرار أقرب إلى المشكلات العملية.

(2) إتاحة فرص أكبر أمام المستويات الدنيا لتطوير مهاراتهم.

(3) تقليل عبء العمل عن المستويات العليا، وتفرغهم لإنجاز المهام الإستراتيجية.

(4) تنفيذ القرارات بسرعة أكبر، لأنها صادرة من المستويات التنفيذية.

ثالثاً: تقسيم الهيكل التنظيمي والأشكال التنظيمية له

1. تقسيم الهيكل التنظيمي

تُقسم الهياكل التنظيمية إلى ثلاثة أنواع شائعة، هي:

أ. الهيكل التنفيذي: ويُشير إلى العلاقات العمودية المباشرة التي تربط كل موقع وظيفي بالموقع الذي يعلوه (سلسلة القيادة).

ب. الهيكل الاستشاري: ويضم الموظفين الاستشاريين لمساعدة ومشورة ومساندة الموظفين التنفيذيين في المنظمة، إذ إن الموظفين التنفيذيين مسؤولون فقط عن المهمة الأساسية للمنظمة.

ج. الهيكل الوظيفي: يوجد عندما تُقرر الإدارة العليا تفويض جزء من صلاحيتها التنفيذية إلى بعض الإدارات الاستشارية لتسهيل إنجاز الأعمال.

2. الأشكال التنظيمية للهيكل التنظيمي

أ. الهيكل التنظيمي البسيط

ويتسم بالبساطة وعدم التعقيد واللارسمية وتمركز السلطة في قمة الهرم الإداري، وذلك لمحدودية المستويات الإدارية. وغالباً ما يكون هذا النمط صفة المنظمات في المراحل الأولى للتأسيس، وفي المراحل التي يواجه فيها التنظيم ظروفاً معروفة وبيئة مستقرة، بحيث يمكن ضبط الأمور من قِبل الإدارة المركزية. وفي مثل هذا النمط التنظيمي تتحدد المسؤوليات بسهولة، وتكون الأهداف واضحة.

ولكن من مشكلات هذا النمط أنه لا يُجدي مع التنظيمات الكبيرة التي هي سمة العصر، وبسبب المركزية أيضاً هناك احتمال لإساءة استخدام السلطة ممن هم في قمة الهرم الإداري، ما يؤثر سلباً على الفاعلية التنظيمية.

ب. الهرم البيروقراطي الآلي أو الميكانيكي

يُتبع عندما تكون الوظائف بسيطة روتينية، بحيث يمكن تقنين التعليمات والإجراءات وقواعد العمل بشكل دقيق، ما يُتيح إمكان إتباع الأسلوب اللا مركزي في الإدارة. وهذا الشكل التنظيمي جعله (ماكس فيبر) أساساً لتقدم الدول، لقدرته على أداء المهام بفاعلية وكفاءة، ولمقدرته على الاستفادة من العاملين غير الماهرين والمسؤولين عن تنفيذ مهام صغيرة تفصيلية مُعدة سلفاً.

ولكن يُؤخذ على هذا الشكل التنظيمي بسبب التخصص الدقيق وتعدد الأقسام. إن هناك احتمالاً لتركيز كل قسم أو وحدة إدارية على الأعمال الخاصة بها فقط، وتغلب المصالح الذاتية على المصالح التنظيمي. يؤدي هذا التخصص الدقيق والروتين المفصل بدوره غالباً إلى الملل وضعف القدرة على الإبداع والتصرف، خاصة في الحالات التي تفتقر إلى التعليمات الواضحة. وقد يستوجب هذا الرجوع إلى الإدارة لحلها، مما يُعيق الإنتاج. ولكن تعظم فائدته في التنظيمات التي تستخدم التكنولوجيا الروتينية القابلة للتقنين والتنميط، وفي ظروف العمل المستقرة نسبياً.

ج. التنظيم الوظيفي

وهو من أقدم أشكال التنظيم تاريخياً، ويعتمد على تقسيم العمل والتخصص الوظيفي لقسم التسويق، وقسم الإنتاج، وقسم المالية والحسابات، وقسم شؤون الأفراد. إن كل منظمة لها طريقتها الخاصة لتطبيق وتقسيم أنشطة العمل، فيمكن تقسيم الأنشطة إلى أقسام حسب الإنتاج، مثل تقسيم مصنع سيارات إلى قسم للمحركات وآخر للهياكل وثالث للتجميع... وهكذا، أو أن يكون تأسيس الأقسام على أساس جغرافي، مثل إنشاء فروع للشركة في مناطق مختلفة.

 ويمكن تقسيمه إلى ما يلي:

(1) الهيكل القطاعي Divisional Structure

تجميع العاملين المتخصصين بمنتج معين أو خدمة معينة في قطاع واحد، وهو في العادة تقسيم على أساس المُنتج، ويتبع كل قطاع إداراته من إنتاج وصيانة وتسويق ومالية... إلخ. ويُلاحظ مع استخدام هذا النظام أنه يمكن أحياناً الإبقاء على بعض الإدارات المركزية، مثل إدارة الموارد البشرية.

(2) التنظيم الشبكي Network

يتكون من بؤرة أو مركز يعتمد في الأساس على إقامة شبكة من العلاقات مع تنظيمات أخرى تتولى عملية التصنيع والتسويق، وغير ذلك من العمليات لحسابها، وعلى أساس التعاقد، ما يُعطي التنظيم قدرة على التجاوب بشكل أكبر من التكنولوجيا المتجددة، ومع ظروف التنافس الشديدة. إن ذلك من شأنه توفير فرصة للتركيز على أعمال محددة من خلال إيجاد مجموعة من الكوادر الإدارية، الذين يتولون الإشراف على الأنشطة الداخلية والتنسيق مع الجهات الخارجية العديدة، التي تأخذ حيزاً ووقتا كبيراً من وقتهم واهتماماتهم.

ويتناسب هذا النمط مع بعض الصناعات دون غيرها، وبخاصة التي تعتمد على العمالة الرخيصة التي يمكن الاستفادة منها. أما عيوبه فتتمثل في صعوبة الإشراف على الأنشطة الخارجية المتعددة، وصعوبة التنبؤ بإمكان استمرار التسهيلات، كما أنه يصعب ضمان المحافظة على الإبداعات من سرقة المنافسين لها، ممن اطلعوا على نمط هذا العمل.

(3) التنظيمات الافتراضية Virtual Organizations

أصبحت المنظمات المعاصرة تعتمد على ترتيبات مرنة لتشغيل العاملين تشغيلاً مؤقتاً، في كثير من الاختصاصات الفنية والإدارية التي تحتاجها، كما بات شائعاً قيام بعض الاختصاصيين بتقديم خدماتهم إلى المنظمات المختلفة وهم جالسون في بيوتهم، دون أن ينتموا لأية منظمة. ويُقدر عدد العاملين الذين يعملون على هذا الأساس في الولايات المتحدة الأمريكية مثلاً بنحو أربعين مليون فرد، عام 2000، وبخاصة في مجال الشبكات المعلوماتية، كالحواسب والاتصالات المتقدمة.

رابعاً: الهيكل التنظيمي والاتجاهات الحديثة في تطويره

من الاتجاهات الحديثة في تطوير الهيكل التنظيمي، احتواءه على الآتي:

1. وحدة الهدف

يجب أن تتوافق أهداف كل إدارة أو قسم مع الهدف الرئيس للمنظمة، أي لا يتعارض أي هدف منهم مع رسالة وأهداف المنظمة الإستراتيجية.

2. تناسب الأعمال وأهميتها مع المستوى الوظيفي الواحد

ليس من المهم أن تتساوى أعداد العاملين، أو حتى تتقارب في المستوى الوظيفي الواحد، ولكن الذي يحدد المستوى الوظيفي هو أهمية مهام الإدارة، والمستوى الذي يجب أن يكون عليه مدير الإدارة أو رئيسها. فمثلاً يمكن أن نجد إدارة للتخطيط تتضمن ثلاثة أو أربعة أفراد، بينما هناك قسم وليس إدارة يتضمن عشرة أو عشرين فرداً.

3. المركزية واللامركزية

كلما زاد حجم الشركات والنطاق الجغرافي لخدماتها، يجب أن يتيح الهيكل التنظيمي للشركات أكبر قدر من اللامركزية، وأصل الشركة واللامركزية هي إمكانية اتخاذ القرارات على مستوى وظيفي أدنى من المستويات العليا، حيث تُحقق سرعة إنجاز الأعمال. وعادة يكون القرار أقرب إلى الصواب لقرب الإدارات اللامركزية من البيئة المحيطة والعملاء، خاصة في الأنشطة التي تتعامل مباشرة مع الجمهور.

وعلى الجانب الآخر، فإن بعض الأنشطة تتطلب درجة معينة من المركزية، وهي التي لا يُسمح لكل إدارة أو قسم بتأديتها (ولكن يمكن المشاركة فيها)، مثل الخطط العامة للمنظمة ـ إدارة المشروعات الاستثمارية ـ الورش المركزية التي تحتوي على مجموعة من المعدات الاستثمارية ذات التكلفة العالية والتي يمكن أن تخدم الأقسام والإدارات كافة ويكون تشغيلها مركزياً.

4. نطاق الإشراف وخطوط السلطة

يمثل نطاق الإشراف عدد المرؤوسين تحت إشراف رئيس واحد، ويكون الرئيس مسؤولاً عن الإشراف المباشر وقيادة مرؤوسيه (مسؤولية إشرافية)، وفي الوقت نفسه يكون مسؤولاً عن التنسيق بينهم (علاقة تنسيقية). وكلما زاد نطاق الإشراف زاد مجموع العلاقات الإشرافية والتنسيقية بطريقة طردية، 

حيث يتوقف نطاق الإشراف على عدة عوامل، هي:

أ. مستوى الرئيس في الهيكل التنظيمي

القاعدة هنا كلما ارتفع مستوى الرئيس في الهيكل التنظيمي، قل نطاق الإشراف. فالمستوى الأعلى في الهيكل التنظيمي (رئيس مجلس الإدارة مثلاً) يجب أن يكون نطاق إشرافه أقل ما يمكن (5 – 7 مرؤوسين)، بينما في المستويات الدنيا من الهيكل التنظيمي (مشرف أو رئيس عمال) يمكن أن يزيد العدد إلى (10-12 مرؤوس).

ب. الوقت الذي يحتاجه المرؤوس من الرئيس

فكلما زاد الوقت اليومي الذي يحتاجه المرؤوس من الرئيس، قل نطاق الإشراف، والعكس صحيح. ويعتمد ذلك على مدى إلمام المرؤوس بتقنيات العمل وطرق التنفيذ، ومدى تنميط العملية الإنتاجية. فكلما كانت الأعمال منمطة، قل الوقت الذي يتطلبه المرؤوس من الرئيس، وهكذا يمكن زيادة نطاق الإشراف.

خامساً: مراحل نمو الهيئات وأثرها على الهياكل التنظيمية

عادة ما تعكس الهياكل التنظيمية مستوى او مرحلة النمو التي تشهدها الهيئة أو المؤسسة، وهناك على أقل تقدير أربعة مراحل تمثل مراحل النمو التنظيمي، ويدركها جيداً المديرون المتخصصون، وأحياناً ما تدرج مراحل إضافية.

وهذه المراحل الأربعة تتمثل فيما يلي:

1. مرحلة النشوء

وهي الهيئات في مراحل البداية، حيث نجد هشاشة في الإدارة وأنظمة معدودة وموارد محدودة.

2. مرحلة الانطلاق

وهي الهيئات التي رسخت من هياكلها التنظيمية وقررت برامجها أو مزيج خدماتها، وباتت بذلك مستعدة للتوسع.

3. مرحلة التكامل والتدعيم

وهي الهيئات التي حددت محور اختصاصها الإستراتيجي، وعملت على تدعيم أنظمتها وزيادة كفاءتها، وأحرزت تقدماً تجاه تحقيق مزيد من الاستدامة.

4. مرحلة النضج

وهي الهيئات التي حققت اكتفاءً ذاتياً وأُتيحت لها القدرة على فاعلية الإدارة وتعديل رسالتها وإستراتيجيتها وهيكلها التنظيمي وأنظمتها، استجابة للاتجاهات والتحديات الداخلية والخارجية.

فعلى سبيل المثال، تفتقر معظم الهيئات الحديثة إلى وجود أنظمة إدارة ذاتية، أو عدد كافٍ من الموظفين المتخصصين المؤهلين، فهي مازالت في طور البداية لتنظيم شؤونها، وبذلك تتوافر لها الإدارة عالية المركزية أو رقابة خاصة لسلطة عدد محدود من الأفراد، حيث صُمِّم الهيكل بحيث يستطيع الموظفون استيفاء أدوار ومهام وظيفية متعددة، وقد لا تكون الموارد كافية، كما أن معظم ما يجري جمعه من بيانات وتقارير يكون استيفاؤه مجرد تلبية لطلبات وشروط جهات التمويل، أو الشروط العامة على المستوى القومي.

وفي مرحلة التكامل، يوضع هيكل مُفصل مزود بوحدات ومستويات سلطة متعددة، وتسترشد الهيئة بالخطة الإستراتيجية المتفق عليها، لتبدأ في التركيز المكثف على إتاحة مزيداً من فرص الاستدامة لها. وتتوافر الأنظمة والإرشادات حول كيفية استخدامها وتطبيقها، حيث يجري تدريب الموظفين بصفة روتينية وتحديث معلوماتهم في مهام التشغيل الموكلة إليهم، ومراعاة تحديد الأدوار والمسؤوليات بين مديري الإدارات والموظفين بوضوح. 

وبشكل عام يجب مراعاة الآتي:

1. يجب أن يتسم الهيكل التنظيمي بمرونة كافية تستوعب النمو والتوسع طوال المراحل الأربعة.

2. الأنظمة المطورة سوف تعمل بصورة أكثر كفاءة، ما قد يقلل من الحاجة إلى وضع هياكل هرمية جامدة.

3. يجب الانتظام في مراجعة التقدم في التطوير التنظيمي، بحيث تُصبح العناصر الهيكلية الجديدة أو المعدلة قابلة للتنفيذ، مع تغير مرحلة النمو.

4. يجب مراعاة مؤشرات الموارد في كل مرحلة. وفي المراحل الأخيرة تبدو القدرة على جني مزيد من الأرباح أو الموارد أمراً وارداً.

خامساً: مهام ومسؤوليات القطاعات والإدارات والأقسام Functional Description

بعد الانتهاء من إعداد الهيكل التنظيمي على مستوى المنظمة، يجري إعداد الهيكل التنظيمي الوظيفي للإدارات، بتحديد مسميات الوظائف والمهام الرئيسة لكل إدارة وقسم، ثم يبدأ بعد ذلك (التسكين الوظيفي) والذي يتلخص في وضع كل موظف في المُسمى الوظيفي المناسب لمتطلبات الوظيفة.

وتتضمن عملية تحديد مهام ومسؤوليات القطاعات والإدارات والأقسام ما يلي:

• موقع الإدارة في الهيكل التنظيمي وتبعيتها.

• الإدارة الفرعية أو الأقسام التابعة لها.

• المهمة الرئيسة للإدارة والمهام التفصيلية للإدارات الفرعية أو الأقسام التابعة لها.

• العلاقات التنظيمية بين الإدارة والإدارات والقطاعات الأخرى في الهيكل التنظيمي.

نماذج لبعض الوحدات التنظيمية للمنظمات ومهامها (أمثلة استرشادية فقط)

1. مهام منطقة التشغيل والصيانة

أ. تشغيل محطات الإنتاج وصيانتها.

ب. صيانة شبكات الإنتاج وإصلاحها وتجديدها.

ج. تطبيق تعليمات التشغيل القياسية والخطط الموضوعة بواسطة مجموعات الدعم الفني.

د. تطبيق نُظم وإجراءات تحسين الأداء الموضوعة بواسطة مجموعات الدعم الفني.

هـ. إدارة ورش الصيانة الملحقة بالمنطقة/ المحطات وتشغيلها.

و. الإشراف على مراكز خدمة العملاء، وبحث الشكاوى والعمل على حلها.

ز. توفير المعلومات والبيانات والتقارير كافة اللازمة لرئيس القطاع ورئيس قطاع الدعم الفني ورئيس قطاع الشؤون المالية والإدارية.

2. مهام قطاع الشؤون المالية والإدارية

أ. تنظيم استخدام الموارد المالية.

ب. تحقيق الرقابة الفعالة على الموارد والاستخدامات.

ج. وضع الموازنات والخطط والبرامج وفقاً لأولويات تتماشى مع الأهداف الإستراتيجية للمنظمة.

د. تقديم المساعدة الإدارية للوحدات.

هـ. تعظيم الاستفادة من القوى البشرية، ووضع خطط القوى العاملة.

و. تحديد الأعمال المطلوبة وعمليات الإعلان والتعيين بالوظائف الأخرى.

ز. توفير احتياجات المنظمة من المواد والمهمات والأدوات والأجهزة وقطع الغيار بالمواصفات المطلوبة.

ح. يسهم في إدارة عمليات العقود والمشتريات، بما يحقق أفضل استخدام لموارد المنظمة.

ويتضمن هذا القطاع الإدارات العامة الآتية:

(1) الإدارة العامة للشؤون المالية.

(2) الإدارة العامة للموارد البشرية.

(3) الإدارة العامة للعقود والمشتريات.

(4) الإدارة العامة للمخازن.

ونأخذ على سبيل المثال مهام الإدارة العامة للموارد البشرية ـ الإدارة العامة للعقود والمشتريات ـ الإدارة العامة للشؤون الإدارية ـ الإدارة العامة للمخازن.

3. مهام الإدارة العامة للموارد البشرية

أ. مباشرة إجراءات جوانب شؤون الخدمة كافة للعاملين بالمنظمة، وإعداد مشروعات القرارات اللازمة لها (تعيين ـ نقل ـ ندب ـ ترقيات ـ علاوات ـ معاشات ـ إنهاء خدمة ... إلخ)، وذلك وفقاً للوائح الداخلية للمنظمة.

ب. الاحتفاظ وتحديث البيانات الخاصة بالعاملين في المنظمة، سواء باستخدام السجلات التي تتطلبها نُظم الخدمة أو باستخدام الحاسبات.

ج. اقتراح النظم الخاصة بالرعاية الصحية للعاملين بالمنظمة، وتوفير العلاج الطبي لهم.

د. تنظيم الإجراءات الخاصة بالإجازات، وحفظ مستنداتها، واستخراج الأرصدة الخاصة بها.

هـ. وضع إجراءات تقييم كفاءة العاملين وتحديثها ومتابعتها.

و. اقتراح نُظم وبرامج الرعاية الاجتماعية والثقافية والأنشطة الرياضية للعاملين في المنظمة.

ز. إجراء الدراسات اللازمة لتطوير ورفع الهيكل التنظيمي الداخلي للمنظمة، وتشخيص المشكلات، واقتراح التعديلات المناسبة لهذا التطوير.

ح. التنسيق مع إدارة التدريب لإجراء الدراسات وتجميع البيانات اللازمة لتحديد الاحتياجات التدريبية للعاملين في المنظمة، واقتراح البرامج التدريبية الماسبة.

ط. دراسة إجراءات العمل في خدمات المنظمة وتحليلها، وتقديم التوصيات بشأن تبسيطها ومتابعة تنفيذها.

4. مهام الإدارة العامة للعقود والمشتريات

أ. المشاركة في إجراء عمليات التخطيط للاحتياجات مع الإدارات المعنية والمستفيدة.

ب. القيام بالإجراءات اللازمة لعمليات الشراء وفقاً لاحتياجات المنظمة، مع مراقبة حدود الطلب للأصناف طبقاً للوائح المنظمة، وذلك في الأوقات المناسبة، وبالكميات المخططة والأسعار المناسبة.

ج. إنشاء والاحتفاظ بقاعدة بيانات الموردين وتحديثها دورياً.

د. اقتراح أساليب الشراء طبقاً للوائح المنظمة، ونوعية وطبيعة المشتريات.

هـ. الإدارة مسؤولة عن كل أنواع العقود للمشتريات والخدمات والمقاولات والتوريدات، حسب الأنشطة المطلوبة، بالاشتراك مع الإدارات المعنية.

و. الاشتراك في لجان فتح المظاريف، والتقييم الفني والمالي، والبت النهائي في العقود.

ز. الاشتراك في لجان جودة المشتريات.

5. مهام الإدارة العامة للشؤون الإدارية

أ. تقديم الخدمات الداخلية لمباني المنظمة ومرافقها الداخلية وأثاثها، وتنظيم تقديم هذه الخدمات لمناطق المنظمة لتحقيق التوازن بين المركزية واللامركزية.

ب. تنظيم عملية استلام وتسليم البريد الوارد والصادر، وتسجيله وتنظيم تداوله.

ج. تنظيم حفظ الملفات والوثائق والقرارات الإدارية بأسلوب يمكن الرجوع إليه بسرعة وسهولة.

د. تنظيم أداء الصيانة، والتطوير والتحسين لمواقع المنظمة ومبانيها.

هـ. الإشراف على عمليات السكرتارية وخدمات المكاتب.

و. رصد عقارات المنظمة وتسجيلها.

6. مهام الإدارة العامة للمخازن

أ. تنظيم الأعمال المخزنية للمنظمة، سواء المركزية أو الفرعية، بما يحقق التوازن بين المركزية واللامركزية.

ب. رفع كفاءة نُظم حفظ أو تبويب وفهرسة بيانات المهمات والأصناف والمواد.

ج. تنظيم عمليات دخول المواد والأصناف للمخازن.

د. تنظيم عمليات صرف المواد والمستلزمات طبقاً للوائح المخزنية للمنظمة.

هـ. الحفاظ على المواد من الضياع والكسر والتلف، والاهتمام بعمليات التخزين السليمة طبقاً لنوعيات الأصناف.

و. مباشرة التنسيق المستمر بين مخازن المنظمة لتحقيق الاستفادة القصوى من الأصناف.

ز. حصر التالف والراكد من الأصناف، واقتراح طرق إعادة الاستخدام للاستفادة أو البيع.

ح. القيام على أعمال الجرد (الشهرية ـ الربع سنوية ـ النصف سنوية ـ السنوية) لتأكيد تمام الأعمال الدفترية ودورة المستندات.

المبحث السادس

التوصيف الوظيفي والممارسة السليمة للوظائف

أولاً: بطاقة الوصف الوظيفي ـ تحليل الوظائف

1. بطاقة الوصف الوظيفي

هي إحدى أدوات العمل التي تعتمد عليها أنشطة القوى العاملة كافة، وعمليات الاختيار والتعيين، وهيكلة الأجور، وإدارة البرامج التدريبية، وتقييم الأداء... إلخ.

2. تحليل الوظائف

يُعد تحليل الوظائف الركيزة الأساسية التي تعتمد عليها إدارة وتنمية الموارد البشرية في الممارسة السليمة لمختلف وظائفها الأساسية. 

ويتضح ذلك من خلال الاستخدامات الآتية: 

(اُنظر شكل مفهوم إدارة الموارد البشرية).

أ. تخطيط القوى العاملة

فوجود نظام متكامل لتحليل الوظائف يساعد في التحديد السليم لعدد ونوعيات الوظائف المطلوبة لتحقيق الأهداف الحالية والمتوقعة، وما هي الشروط والمؤهلات المطلوبة لشغل تلك الوظائف. وذلك حتى يمكن اتخاذ التدابير اللازمة بتوفير الاحتياجات من قوة عمل، سواء من داخل المنظمة أو من خارجها.

ب. الاختيار والتعيين

إن عملية الاختيار تستهدف انتقاء أفضل العناصر لشغل الوظائف الشاغرة بالمنظمة، وحتى يتحقق ذلك، فإن الأمر يتطلب مقارنة مؤهلات ومهارات وقدرات وميول الشخص المتقدم بالشروط الموجودة في كشوف تحليل الوظائف، حتى يمكن الحُكم حكماً سليماً على مدى صلاحيته لشغل الوظيفة. فعنوان الوظيفة أو اسمها وحده لا يكفي عند الحكم على مدى صلاحية المتقدم، ولا بد من المعلومات التفصيلية التي تتضمنها كشوف التحليل.

ج. وضع هيكل عادل للأجور

يتطلب وضع نظام عاجل للأجور داخل المنظمة، وتحديد القيمة النسبية لكل وظيفة، بالمقارنة مع الوظائف الأخرى، من خلال ما يُسمى (بتقويم الوظائف)، وحتى تتم عملية التقويم بشكل سليم، فلا بد من وزن كل العناصر المتعلقة بكل وظيفة (الواجبات ـ المسؤوليات ـ ظروف العمل ـ المؤهلات ـ الخبرة ـ القدرات والاستعدادات اللازمة ـ  الجهد البدني والعقلي... إلخ)، وبالطبع فإن كشوف تحليل الوظائف هي المصدر الأساس لكل تلك المعلومات التفصيلية.

د. التدريب والتنمية

سواء كان الأمر بالنسبة للموظفين الجُدد أو القُدامى أو الهيئة الإدارية، فإن كشوف تحليل الوظائف توفر المعلومات التي يمكن الاعتماد عليها في تحديد المجالات أو الموضوعات التي يجب أن يشملها التدريب. وفي ضوء ما تسفر عنه نتائج الاختبارات والمقابلات للموظفين الجُدد، وفي ضوء ما تُسفر عنه نتائج تقارير الأداء وخطط تنمية المسار المهني بالنسبة للموظفين القُدامى، حيث تكشف هذه المصادر عن نواحي الاحتياجات التي ينبغي أن يُلبيها التدريب.

هـ. تنمية المسار الوظيفي أو المهني

الفرص الوظيفية المتاحة داخل المنظمة، والتي يستطيع الأفراد من خلالها إشباع مطامحهم الوظيفية، ينبغي أن تكون مقترنة بوجود كشف تحليل لكل فرصة من تلك الفرص، يوضح الشروط والمؤهلات المطلوبة، لأنه في ضوء ذلك يستطيع الفرد أن يخطط مساره المهني على أساس سليم.

و. تقييم الأداء

فالبيانات التي توفرها كشوف تحليل الوظائف يمكن في ضوئها وضع معايير دقيقة للأداء، تستطيع الإدارة من خلالها مقارنتها بالأداء الفعلي والحُكم على مستوى أداء الأفراد في العمل.

ز. إعادة تصميم العمل

توفر كشوف تحليل الوظائف المعلومات الأساسية التي يمكن الاعتماد عليها في إعادة تصميم العمل، لتحقيق بعض الأغراض وتحسين وتطوير طرق وأساليب العمل.

ح. النقل والترقية

فالمعلومات التي توفرها كشوف تحليل الوظائف تساعد إلى حد كبير في تحديد مدى صلاحية من هو مطلوب نقلهم أو ترقيتهم لوظائف معينة.

ط. وضع برامج السلامة والأمن

تُبين كشوف تحليل الوظائف الظروف الطبيعية لأداء العمل، والمخاطر والأضرار التي يمكن أن يتعرض لها الأفراد أثناء الأداء (كالحرارة العالية والضوضاء والرطوبة والأتربة... إلخ)، ويمكن الاستفادة بتلك المعلومات في وضع البرامج المناسبة للسلامة والأمن، بالشكل الذي يُقلل من آثار تلك الأضرار على العنصر البشري بقدر المستطاع.

ثانياً: مكونات بطاقة الوصف الوظيفي طرق إعدادها

1. مكونات بطاقة الوصف الوظيفي

أ. المجموعة الأولى: البيانات الأساسية عن الوظيفة، وهي التي تميزها عن الوظائف الأخرى، وتشمل:

(1) مُسمى الوظيفة.

(2) رقم الوظيفة.

(3) الوحدة الإدارية.

ب. المجموعة الثانية: البيانات المتعلقة بالعلاقات الإدارية الرأسية، كما تظهر على هيكل التنظيم الإداري للمنظمة، وتشمل:

(1) مسؤول تجاه.

(2) المسؤولون تجاهه.

ج. المجموعة الثالثة: المهام والواجبات التفصيلية للوظيفة، وتشمل:

(1) هدف الوظيفة.

(2) المهام والمسؤوليات التفصيلية.

د. المجموعة الرابعة: البيانات المتعلقة بالعلاقات الوظيفية والمهام والمسؤوليات الاستثنائية والمشتركة للوظيفة، وتشمل:

(1) العلاقات الوظيفية.

(2) حدود الصلاحيات الممنوحة لشاغل الوظيفة.

(3) حدود مسؤولية الوظيفة.

(4) عدد العاملين تحت إشرافه.

(5) ظروف العمل.

(6) معايير تقييم الأداء.

(7) المهام الخاصة (اللجان ـ فرق العمل).

هـ. المجموعة الخامسة: المواصفات المطلوبة من الشخص المناسب لشغل هذه الوظيفة، وتشمل:

(1) الدراسة.

(2) التدريب.

(3) الخبرة.

(4) المهارات.

(5) اللغات.

2. طرق إعداد بطاقات الوصف الوظيفي

يتطلب إعداد بطاقات الوصف الوظيفي استخدام إحدى هذه الطرق الثلاث التالية:

أ. الاستبانة

حيث يعتمد القائم بالتوصيف على استبانة خاصة يقدمها إلى الموظفين، ويطلب الإجابة عما يحتويه من أسئلة، ثم يقوم بعدها بتحليل الإجابات الواردة وإعداد بطاقة الوصف.

ب. الملاحظة Observation

يعتمد القائم بالتوصيف على أسلوب المراقبة أو الملاحظة لأدوار الموظفين ومهامهم وطريقة أدائهم، وعلى أثر ذلك يتولى إعداد بطاقة الوصف.

ج. المقابلة الشخصية

يجري القائم بالتوصيف عدد من المقابلات الشخصية مع شاغلي الوظائف، للاستفسار منهم عن طبيعة أدوارهم ومهامهم وطرق إنجازها، ومن ثم يعمل على إعداد بطاقة الوصف الوظيفي. وقد يحتاج القائم بالتوصيف إلى دمج طريقتين معاً للحصول على معلومات أكثر دقة.

ثالثاً: مسؤولية إعداد بطاقة الوصف الوظيفي مع بيان مسودة التوصيف الوظيفي

تقع مسؤولية إعداد بطاقة الوصف الوظيفي على مدير إدارة الموارد البشرية، الذي يكلف أحد مسؤولي الإدارة أو أكثر من شخص بإعداد بطاقات الوصف الوظيفي للمنظمة، وأحياناً يتطلب الأمر مشاركة جميع أفراد الإدارة في توصيف الوظائف، إذا كان عدد الوظائف كبيراً نسبياً، أو الخطة الزمنية لإنجاز الوصف محدودة.

لا يقف الأمر عند بطاقات الوصف والاحتفاظ بها في ملفات خاصة للرجوع إليها عند كل عملية من عمليات إدارة الموارد البشرية. بل يجب تحديث هذه لتلائم الواقع عند كل تغيير أو تعديل يطرأ على إحدى الوظائف، وبدون هذا التحديث ستصبح الفجوة كبيرة بين ما هو فعلي وما تحتويه بطاقات الوصف، ومن ثَم تنعدم فائدتها وتصبح عديمة الأثر.

بيان كمسودة التوصيف الوظيفي

مسودة التوصيف الوظيفي

المُسمى الوظيفي: مسؤول برنامج.

التاريخ: نوفمبر 2013.

تابع إدارياً إلى: المسؤول الرئيس للبرنامج CBS

يُشرف على: موظفون أساسيون: 1 مساعد برامج + 1 سكرتير.

موظفون ثانويون: موظفين ميدانيين في 4 مواقع.

مدة العمل: 100%.

ملخص الوظيفة: القيام بتنظيم وتخطيط وتنفيذ ومتابعة برامج CBS في (4-8) مواقع فرعية، يقوم بتقديم تقارير مفصلة إلى المسؤول الأول للبرنامج، وتزويد مشرفي المواقع بالبيانات، ويقوم بالتنسيق مع المسؤولين الآخرين بالبرنامج.

الواجبات الوظيفية: • تصميم وتخطيط وتنفيذ ومتابعة برامج CBS، في (4-8) مواقع فرعية.

• إجراء زيارات متتابعة ميدانية وتوفير المعاونة الفنية والتدريب العملي، وأوجه الدعم الأخرى المطلوبة للبرنامج.

• تسهيل التخطيط وتحديد نوعية المشكلات وأنشطة حل المشكلات، بالتعاون مع موظفي المواقع الميدانية للبرنامج.

• إعداد تقارير شهرية وفصلية عن برامج CBS، باستخدام نتائج تحاليل بيانات نظم المعلومات والتقارير الميدانية، وتوفير بيانات مدونة بانتظام، بناءً على التقارير المرسلة إلى الموظفين الميدانيين.

• تصميم الأدوات الخاصة بتقييم احتياجات البرامج، وإجراء عمليات المتابعة والتقييم.

• مساعدة المسؤول الأول للبرنامج في الحفاظ على سير الأنظمة الإدارية، مثل إعداد الموازنات، والدعم اللوجستي، وعمليات الشراء.

• تنفيذ واجبات وظيفية أخرى يتم إسنادها إليه من وقت لآخر بمعرفة رؤساءه.

المؤهلات: الحصول على مؤهل درجة أولى في مجال التخصص (مثل العلوم الاجتماعية ـ الصحة العامة ـ تنمية المجتمع ـ العلوم الطبية)، بجانب تمتعه بخمس سنوات من الخبرة المتخصصة.

السمات الشخصية: يجب أن يتمتع الشخص المُرشح بالخُلق الرفيع ومهارات التواصل الشخصي، ومهارات الكتابة. ومن المطلوب منه أيضاً أن يُسافر لرحلات طويلة، وأن يتقن اللغة الإنجليزية كتابة وتحدثاً، بجانب لغته الأم.

المراجعة والتقييم: • التقييم الرسمي المدون سنوياً.

• التقييم غير الرسمي، كل ستة أشهر.

التدريب والتنمية: فرصة الترقي إلى منصب المسؤول الرسمي الأول للبرنامج ومدير عام البرنامج. يُقدم التدريب الداخلي سنوياً، مع التأهل للحصول على المزيد من الدورات الرسمية قصيرة الأجل والمحددة سنوياً، ويكون مراعاة منح إجازات التفرغ الدراسية حسب كل حالة، وبعد خدمة لا تقل عن خمسة أعوام.

رابعاً: استقطاب الموارد البشرية

1. تعريف الاستقطاب

هو عملية جذب المرشحين المناسبين لشغل وظائف شاغرة في مؤسسة ما، أو هو وسيلة المنظمة لجذب المتقدمين المناسبين لاحتياجاتها في التوقيت المناسب، كما يُعد تدبير الموارد البشرية متطلب أساس لقيام واستمرار ونجاح أية منظمة. ومن خلال هذين التعريفين، يمكن القول بأن الاستقطاب هو عملية تضطلع بها المنظمة، وذلك بغرض جذب وترغيب العناصر المناسبة أو القوى العاملة المؤهلة لشغل الوظائف.

ويُعد الاستقطاب مجموعة المراحل والعمليات المختلفة للبحث عن المرشحين الملائمين لملء الوظائف الشاغرة بالمنظمة، ويمكن القول بأن الاستقطاب هو عبارة عن عملية البحث عن القوى العاملة المتاحة في سوق العمل، مع العلم بأن عملية البحث تمر بعدة مراحل، وذلك من أجل الحصول على أفراد مؤهلين ومناسبين للعمل في المنظمة.

2. أساليب الاستقطاب

تتعدد أساليب وطرق الاستقطاب من منظمة إلى أخرى، ولكنها تنحصر فيما يلي:

أ. الإعلان

(1) إعلانات داخلية.

(2) إعلانات بالصحف اليومية والدوريات.

(3) إعلانات من خلال الراديو والتليفزيون.

ب. استخدام مكاتب التوظيف الخاصة، وهم محترفون لهذا الغرض.

ج. التدريب الصيفي.

د. زيارة المدارس والجامعات.

3. مصادر الاستقطاب 

(اُنظر شكل مصادر استقطاب الموارد البشرية)

تتطلب عملية البحث عن الموارد البشرية المُراد توظيفها في المنظمة لشغل الوظائف الشاغرة دراسة دقيقة من أجل الحصول على أيدي عاملة مؤهلة ذات كفاءة عالية، فلا بد للمنظمة من البحث المستمر والمتواصل عن مصادر جديدة. وتختلف المصادر المستخدمة في عملية الاستقطاب من منظمة لأخرى، ومن زمن لآخر، وتتأثر بظروف العرض والطلب في سوق العمل.

حيث تنقسم المصادر الخاصة بالاستقطاب إلى مصدرين هما:

أ. المصادر الداخلية

إن شغل الوظائف الشاغرة من داخل المؤسسة نفسها يُعد أهم المصادر التي تعتمد عليها المؤسسة، لما لها من مزايا عديدة، حيث ينظر إليها الموظف على أنها مكافأة يرفع بها من روحه المعنوية، ومن ثَم زيادة أدائه، كما يمكن أن يكون لهذا المصدر الداخلي انعكاساً سلبياً، لأن بعض العاملين بها يرشحون أنفسهم لشغل بعض الوظائف، مع أنهم لا يملكون مؤهلات لشغلها، ما يضطر إدارة الموارد البشرية لرفضهم، فينتج عنه سخط كبير، كما يجعل إدارة المنظمة في حالة ركود، لأن العاملين لهم فكر متقارب.

ومن أهم الوسائل التي تعتمد عليها المنظمة لتوفير احتياجاتها من الأيدي العاملة:

(1) الترقية

هي نقل الموظف من وظيفة إلى وظيفة أعلى تكون شاغرة، من أجل هذا تقوم المنظمة بإعداد خطة متكاملة للترقية، وتكون معلومة لدى جميع العاملين بها، وهو ما يُعرف بإجراءات الترقية، حيث تعلن المنظمة عن وجود وظيفة شاغرة وتحدد مواصفاتها ومؤهلاتها، ثم يجري اختيار الأفراد الأكثر ملائمة للوظيفة وفقاً لأسس موضوعية تُمكن جميع العاملين بها لشغل هذه الوظيفة.

وتمتاز هذه الطريقة بالآتي:

(أ) تحفيز العاملين لرفع قدراتهم بغرض الحصول على ترقية.

(ب) تشجيع ذوي الكفاءات العالية والطموح.

(ج) رفع الروح المعنوية للعاملين بالمنظمة لشعورهم بالأمان الوظيفي الذي يمكنهم من الترقي والنمو في المستقبل.

(د) توفر المنظمة عبء تكلفة استقطاب أيدي عاملة من الخارج.

(هـ) تشجيع العمال الذين لديهم خبرات ولا يحتاجون إلى تدريب.

(2) النقل الداخلي

يمثل النقل الداخلي مصدراً للعمالة عندما تكون سياسة المنظمة قائمة على تتويج خبرات العاملين بها، وعند عدم توافر خبرات في المجال الخارجي، وتنفذ هذه العملية بنقل موظف من وظيفة إلى أخرى، أو من فرع إلى آخر، والهدف من ذلك خلق توازن بين عدد العاملين في الإدارات المختلفة، وهذا النقل لا يتضمن زيادة في الأجر ولا في مستوى السلم الوظيفي.

ب. المصادر الخارجية

تمثل المصادر الخارجية للاستقطاب أهمية كبيرة، حيث إنها تمد المنظمة الخاصة بالأيدي العاملة ذات الكفاءة والمهارة، إلا أنها تحمل رؤى وأفكار جديدة تختلف عن تلك الموجودة في المنظمة. 

وللمصادر الخارجية أساليب مختلفة، منها:

(1) التقدم المباشر للمنظمة الخاصة

إن أول ما يفعله الباحثون عن العمل هو تقديم طلباتهم مبينة مهاراتهم وكفاءاتهم وخبراتهم، من أجل الحصول على منصب شاغر، إن وجد، وفقاً لما يتطابق وطلباتهم. وتحتفظ معظم المنظمات بطلبات الباحثين عن العمل، وعند وجود منصب شاغر، فإن إدارة الموارد البشرية تتصل بالفرد المناسب.

(2) الإعلان

يُعد الإعلان أهم وسيلة لجذب الباحثين عن العمل، لما له من صدى واسع الانتشار، ولضمان وصول الإعلان إلى الباحثين عن العمل، لا بد من مراعاة وسيلة الإعلان وشكله.

(3) الوكالات ومكاتب التوظيف

تقوم هذه الوكالات والمكاتب بدور الوسيط بين الباحثين عن العمل الذين يوصفون طلبات توظيفهم ومستندات تحمل جميع ما يخصهم من خبرة وكفاءة ومهارة، وعند وجود منصب شاغر في إحدى المنظمات التي تتعامل مع هذه المكاتب، فإنها تتصل بالذين وضعوا ملفاتهم في إحدى هذه المكاتب، بعد أن تكون المكاتب قد درست طلبات العمل وصنفتها وفقاً للخبرة والكفاءة.

(4) المدارس والجامعات

تُعد الجامعات والمعاهد الفنية من أهم مراكز الاستقطاب، حيث توفر الأيدي العاملة ذات مستوى معين من المؤهلات، فكثيراً ما تلجأ المنظمات إلى توطيد علاقتها بالجامعات والمعاهد لإمدادها بالتخصصات المختلفة.

خامساً: اختيار الموارد البشرية (اُنظر شكل استمارة طلب وظيفة)

تعتمد المنظمات على سياسة الاختيار، وذلك بوضع الشخص المناسب في الوظيفة المناسبة، وذلك من خلال تحقيق التوافق بين متطلبات وواجبات الوظيفة، وبين مؤهلات وخصائص الشخص المتقدم لشغل الوظيفة، ونشاط الاختيار ضروري وحتمي، لأن هناك فروق بين الأفراد من حيث الاستعداد والقدرات والميول، وأيضاً اختلاف من حيث المستلزمات والخصائص العقلية والجسمانية التي تتطلبها، ولذلك من الضروري أن يعمل المسؤولون بإدارة الموارد البشرية في جميع المنظمات على تحليل الوظائف وتوصيفها لتحديد الشروط الواجب توافرها في الشخص الذي يتولى أعباء الوظيفة، ثم البحث والمفاضلة بين الأفراد لانتقاء أفضلهم وأصلحهم من حيث توافر هذه الشروط.

1. تعريف الاختيار

هو العمليات التي تقوم بها المنظمة لانتقاء أفضل المرشحين للوظيفة، وهو الشخص الذي تتوافر فيه مقومات ومتطلبات شغل الوظيفة أكثر من غيره، ويقع هذا الاختيار طبقاً لمعايير الاختيار التي تطبقها المنظمة. أو هو عملية إمداد المنظمة بالموارد البشرية التي تحتاجها، والتي تمثل شريانها الحيوي، مما يمكن المنظمة من تلبية احتياجاتها من القوى العاملة، من حيث (العدد ـ النوعية ـ المواصفات المطلوبة ـ المكان والزمان المناسبين)، لما يساعدهم على تحقيق أهدافها بنجاح.

2. أهداف الاختيار

أ. تحديد مدى توافر الخصائص الفردية كمتطلبات لازمة لشغل الوظيفة.

ب. تهيئة أساس سليم للتدريب، فالفرد المناسب للوظيفة يسهل تدريبه وتقل تكلفة تدريبه عن الفرد غير المناسب.

ج. تهيئة قوة عمل فعالة ومنتجة من خلال الاختيار الفاعل تأسيسه على اليد.

د. تحقيق درجة رضاء عالية بين العاملين من خلال شعورهم بالتكيف مع وظائفهم، وبإمكانية تحقيق التقدم في المسار الوظيفي.

وعليه لا بد أن يقوم الاختيار على أساس موضوعي وعادل، يتجسد ذلك في بطاقات وصف الوظائف التي تحدد خصائص الوظيفة ومتطلبات شغلها. وأياً كانت الوظيفة فهي تتطلب مجموعة من القدرات العقلية والجسمية، فالاختيار السليم يكمن في اختيار مدى توافر هذه الخصائص بأنواعها، وكذلك الاختبارات.

3. خطوات الاختيار

تمر عملية اختيار الأفراد المتقدمين للعمل بخطوات أو مراحل تساعد الإدارة في عملية الاختيار وفقاً للمعايير الموضوعية ومعايير الأداء المطلوبة.

وهذه الخطوات تتمثل في الآتي:

أ. المقابلة الأولية 

(اُنظر شكل استمارة تسجيل انطباعات المقابلة)

تُعد المقابلة الأولية ضرورية عندما لا يكون لدى المنظمة برنامج مخطط له في اختيار الأفراد، ومن خصائص هذه المقابلة قِصرها، أي أنها لا تستغرق فترة طويلة، حيث تُلاحظ بعض الجوانب المظهرية في المتقدم للوظيفة، كالمظهر العام واللباقة في التحدث ومعرفة خبراته السابقة، وفي بعض الأحيان تكون هناك استمارة خاصة مُعدَّة تحتوي على أسئلة يجيب عليها المتقدم للعمل، وإذا كانت المعلومات تشير إلى استحقاق المتقدم في التعيين، يمكن إعطاؤه استمارة طلب تعيين لملئها.

ب. استمارة طلب تعيين

تحتوي على فقرات مُعدة للحصول على معلومات عن الأفراد من ناحية المستوى التعليمي، والعمر، والجنس، والخبرة السابقة في الوظيفة، والحالة الاجتماعية، وعدد الأطفال، وغيرها من المعلومات.

4. الاختبارات

يُقصد بالاختبار مراحل منتظمة لملاحظة سلوك الفرد ووصفه بمساعدة مقياس رقمي، وهو وسيلة تجمع معلومات عن طالب العمل وتقييمها على ضوء متطلبات العمل، لمعرفة استعدادهم وخبراتهم ودوافعهم، ومن ثَم قدرتهم على الأداء للوظيفة المتقدمين لشغلها.

5. أنواع الاختبارات

هناك أنواع عديدة من الاختبارات يمكن للمنظمة استخدام بعضها أو كلها حسب عوامل متعددة، منها نوع وطبيعة الوظائف، ونوع وطبيعة التكنولوجيا المستخدمة في المنظمة، والإستراتيجية التنظيمية.

أ. الاختبارات النفسية

لمعرفة السمات الشخصية للأفراد، كالاستقرار النفسي والعاطفي، ودرجة الذكاء، والاستعداد. ومن أنواعها اختبارات الذكاء التي تقيس قابلية الأفراد على الفهم، ويمكن المقارنة بين العمر العقلي للفرد مع العمر الزمني من خلال اختبارات. وهناك اختبارات للقابلية الذهنية، حيث تعد بعض الأسئلة يجيب عليها الأفراد، وتُحدد الدرجات التي يحصلون عليها، وتحول غالباً إلى نسب مئوية، ومن ثَم ترتيب المتقدمين للوظيفة وفق هذه النسب.

ب. اختبارات الاستعداد

تقيس هذه الاختبارات قابلية الفرد العامة للتعليم، ولذلك فإن هذه الاختبارات تُستخدم للكشف عن استعداد الفرد لتعلم الوظيفة وأسسها، ولا سيما في الوظائف التي تتطلب الدقة والضغط، كالبرمجة ومعالجة المعلومات في الحاسب الإلكتروني، حيث تُعد هذه الاختبارات ذات أهمية في تمييز القدرات التحليلية والرياضية لدى الأفراد المتقدمين للوظائف، وهي بمنزلة تنبؤات لقدرة الفرد واستعداده في التطوير المستقبلي في عمله.

ج. المقابلات

تهدف للحصول على معلومات حول المتقدم للوظيفة، للإسهام في الوصول إلى القرار الموضوعي في اختيار الأفراد، فهذه الخطوة ذات أهمية كبيرة لكل من المتقدم للوظيفة والقائمين الذين يسعون إلى الكشف عن الكثير من المعلومات التي قد لا تهيئها لهم الاختبارات، ولا بد أن تكون المقابلة منظمة من قبل الإدارة، لتجنب الكثير من المشكلات والحصول على المعلومات المطلوبة.

د. الكشف الطبي والتعيين

الخطوة الأخيرة في عملية الاختيار هي التأكد من أن المتقدم للوظيفة يتمتع بصحة جيدة تمكنه من أداء العمل بنجاح، وإذا ما اجتاز المرشح هذه المرحلة، يجري ترشيحه بقرار تتخذه إدارة الموارد البشرية.

6. تحديد الأجور والرواتب

يمكن تقسيم الأجور إلى ثلاث مكونات:

أ. الأجر النقدي

ينقسم إلى جزئين، جزء ثابت يُدفع دورياً، وجزء متغير يرتبط في قيمته بظروف العمل والجهد المبذول من جانب العامل، ثم الأجر الإضافي الذي يُدفع للعامل مقابل ساعات عمل إضافية.

ب. المزايا العينية

تتحمل المنظمة تكاليف مجموعة من الخدمات التي تفيد العاملين، مثل (تكاليف العلاج الطبي للعامل وأسرته ـ تكاليف وسائل النقل للعمال ـ تكاليف الملابس إذا فرضت ظروف العمل ارتداء زي معين.

ج. التأمينات الاجتماعية

تفرض بعض التشريعات العمالية أن يسهم رب العمل شهرياً بحصة تمثل نسبة مئوية، ويشترك العامل بنسبة مئوية هو الآخر، بحيث تكون قسطاً للتأمينات الاجتماعية.

جدول

مقارنة بين إدارة الموارد البشرية التقليدية والجديدة

--------------------------------------------------------

إدارة الموارد البشرية التقليدية

مجموعة المهام الروتينية الإجرائية التي تهتم بتنفيذ القوانين واللوائح الخاصة بالعاملين.

دور محصور فيما يتعلق بالإجراءات الإدارية الخاصة بالموظفين:

• غير إستراتيجية.

• تُطبق اللوائح فقط.

• تقوم بالتوظيف من دون ضوابط مهنية.

• تسيير الرواتب والأجور.

يعمل في ظل التنظيم الهرمي الرأسي المُعقد.

تتبناه الإدارة التقليدية ذات النظرة السلبية تجاه العاملين، التي تهتم بالتعيينات والاستحقاقات وحفظ الملفات والإحالة للتقاعد وتنفيذ الإجراءات.

تهتم بالبناء المادي للإنسان وقواه العضلية وقدرته الجسمانية، ومن ثم تركز على الأداء الآلي للمهام التي يُكلف بها، دون أن يكون له دور في التفكير واتخاذ القرارات.

تركز على الجوانب المادية في العمل، وتهتم بقضايا الأجور والحوافز المالية، وتحسين البيئة المادية للعمل.

اتخذت التنمية البشرية في الأساس شكل التدريب المهني، الذي يركز على إكساب الفرد مهارات ميكانيكية يستخدمها في أداء العمل دون السعي لتنمية المهارات الفكرية أو استثمارها.

-----------------------------------------------

إدارة الموارد البشرية الجديدة

مجموعة من المهام التي تعمل على تكامل الموارد البشرية للمنظمة في ظل رؤية طويلة الأجل.

دور يشارك في تحقيق إستراتيجية المنظمة:

• الاستثمار الأمثل للموارد البشرية.

• حلقة وصل بين الإدارة العليا والموظفين.

• خلق البيئة الأفضل للعمل.

• إيجاد أُطر عملية لحل المشاكل.

• تطبيق المفاهيم الحديثة في المنظمة.

• وضع الضوابط المهنية لرفع الأداء.

• مساعدة المنظمة في آليات التغيير.

يعمل في ظل الهيكل الأفقي البسيط وفرق العمل.

تتبناه الإدارة الحديثة الحضارية ذات النظرة الإيجابية تجاه العاملين، التي تعمل على تخطيط وتنمية وتطوير العاملين، وتعظيم إسهاماتهم في تحقيق أهداف المنظمة.

تهتم بعقل الإنسان وقدراته الذهنية وإمكانياته في التفكير والابتكار والمشاركة في حل المشاكل وتحمل المسؤوليات.

تهتم بمحتوى العمل، والبحث عما يشحذ القدرات الذهنية، ولذا تهتم بالحوافز المعنوية وتمكين الإنسان ومنحه الصلاحيات للمشاركة في تحمل المسؤوليات.

التنمية البشرية أساساً هي تنمية إبداعية وإطلاق لطاقات التفكير والابتكار عند الإنسان، وتنمية العمل الجماعي وشحذ روح الفريق.

المصادر والمراجع

1.      جمال عبدالمعطي، "تطوير الأداء للقيادة الإدارية"، الشركة القابضة لمياه الشرب بالتعاون مع الوكالة الألمانية، القاهرة، 2007.

2.      صفوت النحاس، "الإدارة الفعالة لتنمية الموارد البشرية من أجل التقدم"، دار الشروق للطباعة والنشر، القاهرة.

3.      عبدالرحمن توفيق، "الإدارة لغة الحياة"، شركة بيميك للتدريب، القاهرة.

4.      محمد السعيد، "المنحة الكندية للتدريب والتأهيل الوظيفي"، الأكاديمية الكندية، دار الشروق للطباعة والنشر، القاهرة، 2009.

5.      محمد عبدالحكيم، "الإدارة الفعالة لتنمية الموارد البشرية"، ورقة عمل في إطار مؤتمر الإدارة الفعالة لتنمية الموارد البشرية من أجل التقدم"، القاهرة، 2010.

6.      مصطفى أبو بكر، "التنظيم والإدارة في المنظمات المعاصرة"، ورقة عمل ضمن مؤتمر الإدارة الفعالة لتنمية الموارد البشرية من أجل التقدم، القاهرة، 2010.

7.      ممدوح زيدان، "تقييم الأداء ومواجهة الأزمات"، مجموعة النيل العربية للنشر، القاهرة، 2003.

8.      ورشة عمل "إعداد خطة تنمية وإدارة الموارد البشرية"، ضمن مشروع دعم قطاع المياه والصرف الصحي في مصر بهدف تحليل وتقييم الوضع الحالي في ضوء التحديات التي يواجهها قطاع الموارد البشرية، القاهرة، 2009.

------------------------------------

المصدر الرئيسي للبحث:

http://www.moqatel.com/openshare/Behoth/Ektesad8/TatweerAda/index.htm